«Трофеи получают не великие игроки, а великие команды»10.11.2017 11:22

Конспект лекции Томаса Хатцельмана, управляющего офисного центра «Химки Бизнес Парк».

В рамках курса лекций школы стартапов Russol Томас Хатцельман рассказал, как управлять крупнейшим бизнес-центром в СЗАО и дал несколько советов о критериях подбора людей в команду.

О себе

Большинство моих родственников работало в гостиничном бизнесе. И когда мои друзья отправлялись с родителями на море, я проводил каникулы в ресторане своей бабушки. Я уже понимал, что такое ответственность: разливал пиво, обслуживал гостей, даже занимался деньгами.

В 22 года я начал заниматься отельным бизнесом. Я работал в Африке, Англии, Ливане, Португалии. Я провел огромное количество времени в России в городе Самара.

Я работал на разных должностях, начиная с официанта и заканчивая менеджером отелей. В 29 лет в моем подчинении находилось уже около 200 человек.

О «Химки Бизнес Парк»

Я 12 лет сотрудничаю с IKEA, которая знаменита шведским дизайном и мебелью, но один из основных бизнесов в России — это торговые центры «Мега», частью которых является IKEA.

Один год я провел в «Мега-Химки», занимаясь менеджментом. Затем я отправился к генеральному директору, и он предложил открыть «Бизнес Парк». Я согласился.

Когда мы открыли «Бизнес Парк», мы последовали обычным стандартам и сдавали офисное пространство, также была столовая и аптека. Но со временем поняли, что бизнес-центр должен выглядеть иначе. И вот уже пять лет мы занимаемся поиском нового взгляда на то, как сделать бизнес-центр более привлекательным.

Мы поменяли шатлы, и теперь они работают на метановом газе. Так мы поддерживаем окружающую среду — в нашем повседневном бизнесе. Мы открыли специальное пространство, где сотрудники и гости могут выращивать растения. Во время ланча они могут сходить и посмотреть, как поживают их растения. Например, на прошлой неделе я сорвал баклажан. Также мы создали бесплатный фитнес-клуб для всех посетителей.

Более того, мы установили продуктомат «Утконос» и Ozon, так что нет больше необходимости сотрудникам ходить в магазин. Открыли инновационное пространство встреч «Together», где установлено новое оборудование, управляемое при помощи WI-FI.

О команде

В моем подчинении находятся три команды. Первая — это команда по администрированию «Химки Бизнес Парка». Она состоит из 15 человек. Они занимаются управлением, организацией и созданием стандартов управления бизнес-парка. Вторая команда работает в коворкинге. Эти сотрудники занимаются мероприятиями, организацией встреч. И третья команда занимается офисом IKEA. Она состоит из пяти человек. Они ежедневно занимаются 700 сотрудниками IKEA.

Все три команды взаимодействуют друг с другом. Офисная администрация связывается с администрацией химкинского бизнес-центра для того, чтобы разделить сферы работы и задач. В тесной взаимосвязи работают команды бизнес-центра и сервисного центра по организации встреч и мероприятий.

Как заниматься разнообразными командами

Итак, команда — это группа людей с различными компетенциями, навыками и характерами, которая работает вместе над общей целью. Каждый член команды играет важную роль в достижении успеха.

Если у вас есть отличная команда, ей всегда нужно взаимодействовать с другими командами, с другими структурами, с другими бизнесами или бизнес-идеями, и вы всегда должны помнить об этом.

Какова же роль менеджера в этих вопросах?

• Поддерживать хорошую коммуникацию. Но коммуникация на самом деле очень сложна. Как грамотный менеджер вы должны убедиться, что вас правильно поняли. И это очень болезненный процесс, он занимает очень много времени. Также коммуникация подразумевает, что вы должны уметь слушать.
• Создавать позитивные рабочие отношения. Это означает, что вы должны понимать ваших сотрудников. Необходимо знать, кто ваши менеджеры и специалисты. Вы должны знать, есть ли у них семьи, дети и вы должны интересоваться их жизнью. Иногда должны пить с сотрудниками кофе или чай, не для того, чтобы поговорить о рабочих вопросах, а просто для того, чтобы лучше их узнать. Большинство важных вещей вы узнаете в частных разговорах.
• Признавать хорошую работу, поощрять и праздновать ее. Вы должны говорить «спасибо». Люди хотят это слышать. Иногда, когда сотрудники завершают проект, поблагодарите их и похвалите.
• Будьте настоящими. Это может помочь вам в общении с сотрудниками и поможет понять, где правда, а где ложь.
• Будьте решительны. Учитесь делегировать задачи правильным, опытным людям. У некоторых людей есть определенный опыт в той или иной области либо просто у них что-то лучше получается. И помните о том, что если вы хотите вкладываться в развитие персонала, то иногда необходимо делегировать работу тому человеку, который, может быть, сейчас не совсем готов ее сделать. Или который не обладает таким опытом, какой, возможно, есть у других.
• Управляйте конфликтами. Вы должны чувствовать ситуацию в вашей команде. Иногда стоит отпустить ситуацию, а иногда следует вмешаться как руководителю.
• Очень важно поддерживать дисциплину. Не будет дисциплины — ваша лодка не поплывет в нужном направлении.
• Мотивация очень важна. Советуйте и наставляйте — это помогает в разрешении конфликтов. Я думаю, самая лучшая мотивация — разговаривать с сотрудниками, чтобы в них рождалось чувство гордости за то, что вы делаете вместе. Когда мы говорим о мотивации, обычно подразумеваем деньги, но такая мотивация не может быть бесконечной.
• Контролируйте по мере необходимости. Мы все склонны слишком сильно контролировать ситуацию. Однако стоит понимать, что каждый человек может ошибиться.
• Доверие — очень важная вещь. Это то, с чего мы должны начинать создание бизнеса.
• Вы должны уметь переключаться с одного стиля управления на другой.
• Лучше рассказывайте истории, притчи, чем описывайте стратегии. Потому что стратегия обычно суха и скучна. Если хотите дать делу ход, то расскажите план в форме истории. И не важно, с сотрудником какой должности вы говорите. Важно, чтобы перед ним была картина, и он понимал, в каком направлении в этой ситуации вы хотите двигаться.
• Иногда на должности менеджера вы должны выступать в роли босса. Если решения нет, то вы должны принять его. Создавайте чувство общности в группе. Нет я — есть мы. У всех есть мнение, и все должны им делиться.
• Одна из важных задач менеджера — это найти сотрудников с высоким потенциалом и убедиться в том, что они смогут прийти к вам на замену.

Как обычно функционирует ротация сотрудников

Самое важное — понять, что вам нужно и кто вам нужен для работы. Интернет действительно помогает в этом. У нас есть форма-опросник, через которую мы обычно задаем интересующие нас вопросы. Для каждой позиции мы создаем список важных компетенций. И каждые полгода-год он может быть изменен.

При найме необходимо провести интервью. Будьте к нему подготовлены. Если вы не готовы, не проводите интервью. Это — пустая трата времени как вашего, так и кандидата.

Вам нужно почувствовать, кто сидит напротив вас, задать правильные вопросы, разработать сценарии, оценить ответы и испытать этого человека. Здесь многое зависит от психологии, но вам действительно нужно ориентироваться и на свои собственные ощущения.

Очень важная часть — введение новых сотрудников и их адаптация. Для этого нужен опытный человек, который в течение первой недели сопровождает их во время обеда, отвечает на все их вопросы. Он направляет их и руководит ими.

Через две-три недели мы устанавливаем для новичков новые цели. Небольшие, но определенные шаги, которых они должны добиться. Мы даем им непрерывную обратную связь, общаемся с ними, управляем ими, поощряем и выявляем их потребности дальнейшего развития. На самом раннем этапе, ещё до завершения испытательного срока, нам будет ясно, есть ли у кандидатов потенциал, где им нужна поддержка.

В моей команде имеется шесть списков компетенций для различных специалистов. Иногда мы пытаемся «смешивать» работников разных направлений, давать им сотрудничать друг с другом. Это очень важно для команды.

Если у вас вся команда состоит из интровертов, вы ничего не добьетесь. Если вся команда состоит из экстравертов, вы тоже ничего не добьетесь. Если команда полностью состоит из мужчин, вы превратитесь в пивную — тоже не хорошо. Поэтому очень важно набирать разных сотрудников.

Стили управления и руководства

• Вдохновляющий стиль — «Иди со мной!». В таком случае начальник ведет себя проще и скромнее, меньше регламентированного порядка. Сейчас такой стиль характерен для сферы инноваций.
• Заботливый стиль. Когда на работе находишься, как дома: можно обсудить любую проблему, и менеджер сможет взять на себя ее решение.
• Наставнический стиль: обучение, тестирование, измерение.
• Диктаторский стиль. Никто не любит работать с таким стилем управления, но иногда он встречается.
• Демократический стиль. Я обычно работаю именно в этом стиле, стараюсь вдохновлять людей.
• Новый стиль — холакратия. Очень необычное явление. Это команда, где нет лидера. Я слышал, что такое пытаются внедрить в «Сбербанке».

Хорошее сочетание стилей — залог успеха. В каждом отдельно взятом проекте будет работать какой-то конкретный стиль, но необходимо менять их.

Десять лучших советов

• Руководите и направляйте действия примером.
• Убедитесь в том, что собрали команду единомышленников.
• Неверно, что никто не может критиковать идею. То есть команде нужны абсолютные циники.
• Поделитесь с людьми своими планами и после этого покоряйте вершину.
• Формируйте концепцию, историю.
• Разнообразие действительно работает.
• Учитесь, забывайте то, чему научились и переучивайтесь заново. То, чему мы сегодня учимся, более или менее уже устарело. И оно устареет завтра, но через два года вернется вновь.
• Не принебрегайте ценностями компании — если они правильно сформулированы и составлены, то помогут выжить в любой деловой ситуации.
• Умейте уступать. Нет, не надо обманывать систему. Очевидно, что мы все должны следовать правилам. Но это не означает, что не должны применять творческий, креативный подход. Всегда необходимо искать свой собственный путь.
• Трофеи получают не великие игроки, а великие команды. Когда вы руководите коллективом, то заслуга всегда не ваша, а общая. Помните: вы бы не смогли добиться успеха в одиночку.

Будьте таким руководителем, за которым захочется последовать.

Что делать нельзя

• Односторонняя коммуникация. Никогда никого не игнорируйте: ни ваших сотрудников, ни кого-либо из других компаний.
• Микро-менеджмент. Иногда этого нельзя избежать, и вам приходится это делать. Но когда начинаете заниматься маленькими вопросами, то вы теряете большую картину. И тут дела могут пойти не так, как вы хотите. Не повторяйте этих ошибок.
• Излишний контроль. Всегда давайте сотрудникам второй шанс. Нужно уметь прощать и забывать.
• Никогда не отказывайтесь ни от своих людей, ни от своих проектов. Всегда старайтесь узнать больше. Нет предела совершенству. Всегда найдется кто-то лучше вас. Старайтесь не привязываться к какой-то одной идее.
• Любой рабочий механизм убивает отсутствие решений либо решений, принятых слишком медленно, поскольку это сказывается на деятельности вашей команды.

Другие печатные версии лекций:

#лекция

©  vc.ru