Смерть стартапа: Что погубило сервис перевозок Sidecar03.02.2016 18:07

Sidecar — сервис перевозок, открывшийся в феврале 2012 года в Сан-Франциско. К этому моменту на американском рынке уже работали Uber (запущен в 2009 году) и Lyft (запущен в январе 2012 года).

Инвестировавший в проект в 2014 году основатель Virgin Group Ричард Брэнсон заметил, что на рынке такси-сервисов не действует правило «Победитель забирает всё», и получить свой «кусок» может и небольшой игрок. Однако в конце 2015 года Sidecar вынужден был сначала сменить направление бизнеса, превратившись в сервис доставки, а потом и закрыться — по словам создателей, он не выдержал конкуренции с более крупными сервисами, которые привлекли больше инвестиций (в активе Uber — более $12 млрд, Lyft — более $2 млрд, Sidecar — $39 млн).

Генеральный директор Sidecar Сунил Пол обвинил в провале стартапа Uber. Он заявил, что команда сервиса, созданного предпринимателем Трэвисом Калаником, стремится «победить любой ценой». «Компания привлекла больше капитала, чем кто бы то ни было. Uber печально известен своим отношением к конкурентам — их не должно существовать».

Среди инвесторов Sidecar — такие фонды, как Google Ventures, Lightspeed Venture Partners и Spring Ventures.

По словам руководства стартапа, именно Sidecar первым среди всех такси-сервисов ввёл такие функции, как совместные поездки, систему бронирования поездок Back-to-back и так далее. Однако и это не помогло проекту выжить.

По мнению технического директора «женского» сервиса по заказу поездок Wuumz Малкольма Райдера, основная причина провала Sidecar заключается в том, что рынку перевозок не нужно больше двух крупных операторов — один из них при этом выполняет роль основного сервиса, а второй выступает в качестве резервного варианта для тех, кто по каким-то причинам не смог или не захотел воспользоваться первым. Поэтому с уходом Sidecar с рынка для основных игроков, считает он, ничего не изменится.

Основатель аналитической платформы Flurry Шон Бёрнс полагает, что свою роль в провале Sidecar сыграла неизвестность сервиса. Компании не удалось набрать достаточное количество водителей, которые рассказывали бы о проекте своим знакомым и родственникам. Кроме того, большое количество водителей помогло бы руководству проекта сосредоточиться на поиске клиентов. Это то, в чём преуспели Uber и Lyft, отмечает Бёрнс. «Sidecar была самой инновационной компанией на рынке, где инновационность не является конкурентным преимуществом», — говорит он.

Пивот не стал решением проблем Sidecar, отмечает основатель Flurry. Sidecar провел его слишком поздно, когда на рынке уже закрепились множество компаний, считает Бёрнс.

Пример Sidecar показывает, что быть первым на рынке — не гарантия успеха.

— Шон Бёрнс, Flurry

Издание The New Yorker считает, что Ричард Брэнсон ошибся — в интернет-сегменте не существует рынков, на которых не действует правило «Победитель забирает всё». На «офлайновых» рынках такая ситуация возможна: «Coca-Cola не вытесняет с рынка Pepsi, а Toyota вряд ли сможет помешать развиваться бизнесу Honda. В Кремниевой долине всё не так. Здесь, как правило, господствует один монополист».

«Я пишу о Кремниевой долине уже почти два десятилетия, — говорит редактор The New Yorker. — И практически все идеи здесь проходят три стадии. Сначала появляется новая ниша, и она быстро заполняется компаниями-клонами. Большинство из них умирает, пыль оседает, и остаётся две-три крупнейших организации. Здесь вы редко столкнётесь с настоящей конкуренцией».

В качестве примера автор материала на The New Yorker приводит Google: в 1998 году (год появления компании) поисковый рынок был достаточно конкурентным, а кроме того, на нём был один ярко выраженный лидер — Yahoo. Другие проекты — например, Infoseek, Lycos и Excite — уже отставали. Единственным способом для Google победить Yahoo, считает автор материала, было предложить что-то отличающееся от того, что уже было на рынке.

Именно это и сделали Сергей Брин и Ларри Пейдж, определив, что быстро растущей всемирной сети потребуется адаптирующаяся под потребности клиентов поисковая система. Так же поступили Facebook, Microsoft и Amazon — каждая на своём рынке.

«При всём уважении к Ричарду Брэнсону, в случае с интернет-проектами победитель получает весь мир. Мы увидим ещё множество провалов на рынке такси-сервисов. В наше время развитая инфраструктура и использование эффективных алгоритмов дают компании явное преимущество», — пишет The New Yorker.

Технический директор Carshape Стивен Букс полагает, что редакция The New Yorker не права — и несмотря на наличие сильного соперника, шансы на выживание у Sidecar всё-таки были. «Автор приводит в качестве примера Google и Facebook — однако можно ли утверждать, что эти компании не сталкиваются с конкуренцией и являются монополистами в своей нише? У Google есть аналоги (например, Yahoo, Bing и DuckDuckGo) — они меньше ИТ-гиганта, но продолжают стабильно получать прибыль каждый год. На самом деле Google — лидер не поискового, а рекламного рынка. Но и здесь у корпорации есть конкуренты», — пишет Букс.

«Компании редко признаются в том, что в действительности заставило их закрыться. Проще сказать, что проект не выдержал конкуренции, чем признать проблемы в руководстве. Так вы хотя бы сохраните лицо», — говорит Букс.