Семь стратегических ловушек на пути к успеху компании
Считать, что все ответы на вопросы уже есть, переоценивать сработавшие инструменты и другие ловушки, в которые попадают компании.
Разбор кейсов подготовлен авторами Telegram-канала «Тру финансы».
Ловушка 1: видеть себя успешной компанией, определяющей рынок
Лидер рынка может пользоваться своим положением, выдавливая конкурентов и извлекая выгоду. Заблуждение заключается в том, что компания может доминировать на рынке, определяя дальнейшее развитие не только самой себя, но и отрасли. Успешные и неуспешные компании равны перед имеющимися и возникающими тенденциями на рынке.
Компания Kodak вплоть до конца XX века была безоговорочным лидером в фотографировании. Её продукты и услуги постоянно развивались, а инновационная деятельность во многих вопросах: от разработки до продвижения до сих пор может служить образцом для исследования.
Однако на волне своего успеха Kodak упустила развитие цифровых технологий. В итоге в 2012 году компания подала иск о собственном банкротстве, продав в том же году пакет патентов, которые делали её уникальным игроком на рынке.
Именно Kodak разработала первый цифровой фотоаппарат ещё в 1976 году и, посчитав своё положение доминирующим на рынке, определяющим его, полностью игнорировала это направление до тех пор, пока не стало совсем поздно.
Ловушка 2: считать, что все ответы на вопросы уже имеются
Есть целая серия передач, где участники с лёгкостью отвечают на сложные и крайне специфичные вопросы. В истории можно найти множество случаев, когда у руководства были решения на все случаи жизни. Только это обман. Ни у кого в бизнесе не может быть ответов на все вопросы длительное время.
- В 1981 году корпорация General Motors была одним из лидеров рынка, но столкнулась с проблемами из-за бюрократии.
- Новый генеральный директор Роджер Смит произвёл на акционеров компании хорошее впечатление с помощью плана по борьбе с бюрократией и умению быстро принимать решения. Идея заключалась в решительной трансформации всей корпорации, формировании стратегических альянсов с азиатскими производителями, диверсификации деятельности и автоматизации — ровно то же самое, чем корпорация успешно занималась уже десятилетие.
- За десять лет Рождер Смит довёл GM до предбанкротного состояния. Позднее CNBC назвала его «худшим генеральным директором Америки всех времён». Позже исследователи выявляли в качестве основной причины провала Смита — его быстрое принятие решений, часто до рассмотрения альтернатив.
Ловушка 3: переоценивать ранее сработавшие инструменты
Психологи изучают «чёрный ящик» человеческой психики через изменение человеческого поведения в зависимости от разных условий. В бизнесе даже такой подход не работает. Чаще всего ретроспективный анализ и вовсе подменяется «план-фактом».
В провалах обвиняются внешние условия, а причиной успехов указываются наши собственные достижения и методики. Особенно часто эта ловушка проявляется, когда ранее эффективные инструменты оказываются в новых условиях.
Например, исполнительный директор Mattel (производителя кукол Барби) Джил Барад всегда славилась своей агрессивной, даже диктаторской манерой ведения дел, амбициозными планами и яркими жестами. Потому её и продвинули на пост генерального директора, когда предыдущий «тихоня» попросился в отставку из-за усталости.
Вот только её агрессивное и эффектное руководство за три года привело к снижению выручки на треть, неудачным капиталовложениям на сотни миллионов долларов и значительным убыткам.
У Джил была привычка увольнять тех, кто по её мнению не соглашался с её действиями. Ранее это позволило выстроить ей сильнейший операционный блок. В итоге сотрудники Mattel настолько боялись рассказать Барад об убытках за год, что она узнала об этом за пару часов до встречи акционеров, где её и уволили.
Ловушка 4: недооценивать основные сложности и препятствия
Есть три причины возникновения этой ловушки.
- Добившись определённого успеха, компании склонны недооценивать предстоящие сложности.
- Диссонанс принятия решения: после сложного выбора люди часто выдумывают причины в его пользу и против альтернатив. Так, приняв крайне неоднозначное решение о приобретении компании, руководство может «успокоить» себя, выдумав миф о лёгкости слияния. В итоге стратегически важный проект отдаётся не самому лучшему менеджеру, ресурсы выделяются не в полном объёме, приоритет оказывается невысок, а конец проекта — печальным.
- Дефицит компетенций и знаний, особенно при выходе на новые рынки.
В 1984 году Стивен Уиггинс основал страховую медицинскую компанию Oxford Health Plans (OHP). Он сделал ставку на технологическое совершенство процессов. Добившись минимальных затрат, OHP получала прибыль там, где никто и не пытался это делать. К 1995 году число клиентов превысило миллион человек (второе место в США).
Рост бизнеса вызвал проблему, которую Уиггинс относил к незначительной: программное обеспечение не поддерживало масштаб операций. В какой-то момент оно и отказало, в одночасье уронив в глазах инвесторов мнение о компании с одной из самой успешных до мусорной.
Остальные ловушки читайте во второй части истории, которая выйдет завтра. Либо прямо сейчас в Telegram-канале «Тру финансы».
© vc.ru
