Семь лет с vc.ru02.11.2017 13:22

Что случилось с героями издания: истории основателей «Сотмаркета», Eviterra, Texterra и других компаний.

1 ноября 2017 года vc.ru исполнилось семь лет. Редакция решила узнать, что изменилось в жизни героев популярных материалов, чем они занимаются сейчас, что стало с их проектами, и какие уроки они усвоили за этот срок.

Как мы выбирали героев

Ключевым, но не решающим фактором было количество просмотров материала: когда речь заходит о популярности, с числами сложно поспорить.

Сперва мы составили список материалов с 2011 по 2016 год, число просмотров которых превысило 15 тысяч. Получилось более тысячи позиций. За 2011 год не удалось выбрать одного героя из сферы бизнеса: в то время «Цукерберг позвонит» писал больше о скандалах в сфере digital.

Убрав из списка популярные колонки, мы получили шорт-лист из 500 строк. Дальше пришлось отложить людей, о которых мы продолжаем часто писать — для этого материала хотелось обратить внимание на тех, о ком давно не было слышно. К сожалению, не все из них согласились участвовать.

Тогда

Всеволод Страх основал компанию в 2005 году, когда учился в 11 классе. Он построил свой бизнес на продаже дата-кабелей для мобильных телефонов: с их помощью можно было загружать мелодии или картинки в обход SMS-сервисов.

Денег на продвижение у начинающего предпринимателя не было, поэтому он стал развивать партнерскую программу — предлагал владельцам сайтов о мобильных телефонах установить специальный виджет и получать процент с заказов. К моменту запуска он привлек 20–30 партнеров.

На запуск сервиса и покупку товара Страх потратил 20 тысяч рублей. Вложения в сайт были минимальными: дизайн сделал за $30, логотип — за $15 (840 и 420 рублей по курсу 2005 года).

Постепенно предприниматель расширил ассортимент и начал продавать потребительскую электронику. В 2008 году он обратил внимание на то, что на московском рынке возросла конкуренция, и из-за демпинга стала падать маржа. Тогда он решил привлекать клиентов из регионов.

К 2011 году оборот компании составил 1 млрд рублей, а год спустя превысил 4 млрд рублей. Доля заказов из Москвы упала до 7%. «Мы развивались без инвесторов, но с кредитной нагрузкой порядка 30–40 млн рублей. Причем средний чек был ниже, чем у конкурентов — в районе 5 тысяч рублей», — рассказывает предприниматель.

«Ежемесячно мы обслуживали огромное количество заказов. У нас был огромный колл-центр и офисы от Калининграда до Владивостока».

В 2012 году «Сотмаркет» привлек инвестиции от фонда IQ One. Инвесторам также принадлежали доли в таких интернет-магазинах, как «Ютинет» и E96. «Наверное, это был переломный момент в жизни «Сотмаркета», потому что мне не хватило мудрости понять, что покупка трех игроков на рынке не пройдет даром», — рассказывает Страх.

По словам предпринимателя, год спустя инвесторы потребовали от руководителей трех компаний объединить бизнес, угрожая задержкой траншей.

Наша первая жесткая встреча прошла в 2013 году. На ней было понятно, что если мы по-хорошему не договариваемся, то пойдут сценарии принуждения к этому объединению.

Но когда это случилось, мы были все юны, молоды, очарованы успехом. Конечно же, мы думали, что смелые и справимся, но как всегда победил капитал. Когда у компании кассовый разрыв, и тебе приносят документ — «или так, или так», — ты вынужден подписывать всё, потому что отвечаешь за людей.

Мы смирились. Но я считаю, что это был неправильный шаг, потому что мы были не готовы ни технологически, ни операционно. Мы должны были продолжать бороться за долю рынка, повышать эффективность операций, решать проблемы бурного роста.

Всеволод Страх

Идея объединить три компании казалась Страху нежизнеспособной. По его словам, у «Сотмаркета» и E96 была понятная бизнес-модель и конкурентное преимущество — охват региональных рынков и быстрая доставка. Достоинства «Ютинета» казались Страху сомнительными.

«Ютинет» тогда стоял на московском рынке, с глубоко отрицательной маржой, с непонятной стратегией развития и долей «Яндекс.Маркета» более 50%. Естественно, я не верил в этот проект. Это было странное решение: объединять два здоровых продукта с одним нездоровым», — рассуждает Страх.

В июне 2014 года компании объединились, год спустя — приняли решение закрыть столичный бизнес и уйти в регионы. В мае 2015 года Страх объявил о намерении продать «Сотмаркет» по частям. По оценке гендиректора «Техносилы» Ильи Тимченко, стоимость компании могла составить «несколько десятков миллионов рублей». Страх отказался комментировать условия сделки.

Спустя полгода после продажи бизнеса Страх устроился в Tele2, познакомившись с генеральным директором компании Александром Провоторовым и членом совета директоров Джери Калмисом: «Меня привлекало направление, в котором они хотели развиваться. Кроме того, телеком-операторы переживали непростое время, когда из трубы нужно было становиться технологическим сервисным провайдером».

Страх отвечал за разработку партнерской программы Tele2 «Плюс», которая позволяет абонентам получать вознаграждение за подключенных друзей. Запустив сервис, он понял, что его не устраивает работа в компании «с кучей департаментов» и необходимостью согласовывать каждый шаг.

«Там можно было много чего сделать, но моя предпринимательская душа подсказала мне, что все-таки я тот человек, который любит реализовывать проекты с нуля, кайфовать от быстрых микропобед и двигаться к макропобедам, значимым результатам», — рассказывает Страх.

Сейчас

Летом 2016 года со Страхом связался основатель сервиса грузоперевозок «Везёт всем» Иван Пластун. Он предложил встретиться и обсудить «один интересный проект». Сперва Страх отказался, но Пластун оказался настойчивым.

Пластун рассказал ему об идее совместного бизнеса с акционером сети ломбардов «Залог Успеха» Александром Олейником — запустить онлайн-магазин подержанных ювелирных изделий. Им требовался партнер, который разбирается в электронной коммерции.

Я был поражен тем, как Саша погружен в бизнес и понимает бизнес-процессы. Месяц раздумывал, анализируя предыдущий опыт: на какие деньги мы будем строить компанию, как мы ее будем строить, какие у нас подходы, какие цели и так далее. И в какой-то момент понял: стоит попробовать.

Всеволод Страх

Проект назвали Goldprice, он запустился 1 марта 2017 года. Основная идея сервиса — помочь владельцам ювелирных украшений продать их дороже, чем в большинстве ломбардов, а покупателям — приобрести их дешевле, чем в офлайн-магазинах.

Наценка ювелирных магазинов составляет 100–150% от стоимости изделия. Если человек захочет отнести драгоценность в ломбард, то получит только 30% от стоимости покупки, если там нет специалиста по оценке драгоценных камней. По словам Страха, геммологи есть только в 10% ломбардов Москвы.

Goldprice позволяет владельцам ювелирных украшений продавать драгоценности по «максимально возможной стоимости», а покупателям — приобрести украшения без наценки первичного рынка. Сервис зарабатывает на комиссии — от 10% до 30% в зависимости от стоимости товара.

Раньше продать товары с драгоценными камнями и бриллиантами за нормальную цену на вторичном рынке можно было только на Avito. Но как вы будете продавать или покупать изделие?

Вы позвоните продавцу, встретитесь где-нибудь в кафе у метро «Митино», и возникнет проблема — как вам определить, что кольцо правда из золота, а камень — правда бриллиант?

Наверное, мы можем съездить в геммологическую лабораторию, заплатить денежку, подождать день, получить заключение, снова вернуться в лабораторию и там заключить сделку, чтобы по пути до Митино продавец не подменил камень. Но это неудобно.

Всеволод Страх

Прежде чем выставить товар на витрину, Goldprice отдает его в ювелирную мастерскую. Специалисты оценивают стоимость камней, чистят, полируют и обрабатывают металл родием. «Украшения выходят в состоянии «как новое», — утверждает Страх.

По оценке предпринимателя, в 2014 году первичный рынок ювелирных украшений составил 300 млрд рублей. Количество покупателей — 32 млн человек.

«Рынок первички — это красный океан, он заполнен. А я говорю о том, что на руках у населения порядка 1,5 трлн ювелирных изделий, которые куда-то надо девать», — рассказывает Страх.

Сейчас на витрине сервиса выставлено более 15 тысяч позиций, а месячный оборот превышает несколько миллионов рублей. Предприниматель готовит к запуску аукционную модель, где стоимость лота будет снижаться с каждой секундой.

По оценкам предпринимателя, это позволит сервису стать виральнее и поможет увеличить количество продаж: «Люди будут искать точку психологического давления, когда нужно хватать, потому что либо аукцион закончится, либо вещь купит другой клиент».

Сервис пока убыточен, но по словам Страха, выход на точку безубыточности пока не приоритетное направление: «По продажам мы растем примерно на 100% ежеквартально, но сейчас наша главная задача — отстройка модели».

Совет

Никогда не сдаваться. Упорство и труд все перетрут. Если голова мыслит разумно, аналитически, и вы смотрите на год-два вперед, то просто не сдаваться.

У меня было очень много ситуаций, когда хотелось взять и бросить все: много проблем, тот показатель не растет, этот — снижается.

Но это знак свыше, что ты должен еще больше вложиться в движение и в работу над своим проектом, чтобы перебороть все проблемы.

И «Сотмаркет» — пример того, как я не сдавался на протяжении семи лет. До 2012 года каждый квартал была ситуация, когда ты садишься, хватаешься за голову и хочешь сказать: «Зачем оно тебе все нужно».

Goldpriсe — точно такой же пример. В сентябре 2016 года у нас не было людей: за год мы сделали то, что в «Сотмаркете» делали четыре года. Но были такие времена, когда хотелось сказать: «Блин, это же опять то же самое. Опять ты работаешь по 17 часов, опять сплачиваешь команду». Но каждый квартал я чему-то радуюсь.

Тогда

Денис Савельев открыл собственное интернет-агентство в 2007 году — в то время, когда SEO переставало быть «рынком магических возможностей». Раньше студии искали уязвимости поисковых алгоритмов, а также закупали ссылочную массу. Созданием контента они не занимались, ограничиваясь рекомендациями для веб-мастеров.

Texterra стала одним из первых агентств, которое приняло мантру «контент — это король». Компания занималась контент-маркетингом, делая акцент на качество и экспертизу материалов. Предполагалось, что заходя на сайт, пользователи оценят его содержимое и будут рекомендовать своим друзьям.

Большая часть наших договоров — на комплексный интернет-маркетинг. Мы работаем с клиентами по принципу «одного окна»: делаем все, что касается трафика и лидогенерации.

Работаем со всеми каналами, с органической выдачей в поисковиках, таргетированной рекламой, контекстной рекламой, делаем email-маркетинг. Но в любом случае, это все — генерация контента.

Денис Савельев

К 2013 году у агентства было 50 постоянных клиентов и 30 сотрудников, причем 15 работали в штате. Оборот компании составлял $1 млн. «Мы давно превзошли этот показатель, но когда именно — не помню», — рассказывает Денис Савельев.

Сейчас

Точную сумму оборота в 2017 году предприниматель не раскрывает, но отмечает, что команда выросла до 40 человек, количество клиентов осталось «примерно на том же уровне», но вырос средний чек.

Раньше у Texterra было два офиса — один в Москве, другой — в подмосковном Орехово-Зуево. Сейчас компания целиком сосредоточена в Подмосковье, а офис в Москве используют только для встреч с клиентами.

В 2013 году Савельев сформулировал шесть причин, которые по его мнению, помогли агентству добиться успеха: упрямство и гибкость, идея, локация, команда, терпение, и партнерство.

Партнер Texterra — основатель сервиса личных дневников Li.ru и Liveinternet Герман Клименко. Савельев познакомился с ним в 2009–2010 году: по словам предпринимателя, именно Клименко помог ему превратить занятия фрилансом в интернет-агентство с наемными сотрудниками.

Я пошел к Клименко, потому что у него был важный для меня канал рекламы: Li.ru тогда была популярной платформой, ей пользовались многие веб-мастера, владельцы сайтов, бизнесов.

Я предложил ему стать партнером в несуществующем интернет-агентстве за рекламную поддержку. Так началась официальная история Texterra — до этого момента агентство существовало как юрлицо, но за ним скрывался один я со своим пулом клиентов.

Денис Савельев

С января 2016 года Клименко стал советником президента России по вопросам интернета. По словам Савельева, это не повлияло на их отношения: «Он продолжает оказывать мне менторскую поддержку за счет своего опыта. Общаемся, созваниваемся: никто не запрещает нам общаться и поддерживать хорошие человеческие отношения даже после его ухода в политику».

Клименко дал мне главный совет: «Идти и делать». У меня как и у всех людей были свои страхи и сомнения: мне было тяжело менять насиженное место и уходить в предпринимательство.

Денис Савельев

Прогноз

По мнению Савельева, «магия» на рынке SEO закончилась, поскольку почти все «алгоритмические дыры» поисковиков закрыты: «Этот рынок умирает, хотя SEO-агентства со мной не согласятся и скажут: «Мы переориентируемся». Действительно, они тоже начинают заниматься контентом, потому что без этого сейчас никуда».

В ближайшие два-три года в сфере контент-маркетинга будут преобладать два крупных тренда, считает Савельев: распространение инструментов с использованием нейросетей и анализа больших данных, а также возникновение собственных редакций у крупных брендов на фоне закрытия российских изданий.

Контент-маркетинг состоялся. Мы очень долго, оставаясь одиночками на рынке, доказывали, что этим нужно заниматься. Сейчас нет задачи доказать, что он работает, потому что это доказала история.

Любой бизнес, который хочет конкурировать, вынужден заниматься контент-маркетингом. Посмотрите, даже такие гиганты как Decathlon и «Спортмастер» ведут на сайте блоги, чего раньше никогда не было. Это происходит во всех нишах.

Но происходит другая вещь — контента становится слишком много. Мы находимся в эпицентре контент-шторма: его начинает производиться гораздо больше, чем может потребить аудитория. Естественно, возрастают требования к его качеству, и, скорее всего, конкуренция среди производителей контента только-только начинается.

Из-за того, что многие медиа сокращаются, мы видим, как сформированные медийные команды, журналисты — уходят в сторону бизнеса. И бизнес все больше нуждается в их компетенции.

Денис Савельев

2014 год — Eviterra

Тогда

2 января на главной странице сервиса по продаже авиабилетов Eviterra появилась заглушка — компания «ушла на каникулы» до 9 января. Однако в назначенный срок сервис так и не заработал, а его основатель Николай Заярный покинул Россию.

«В какой-то момент, который мы, возможно, проморгали, наступила точка необратимости, и дырку в рабочем капитале пришлось частично покрывать из продаж следующих периодов. Такая вроде бы очевидная ловушка, но ее опасность я недооценил», — рассказывал Заярный.

Партнер компании — консолидатор билетов «Авиацентр» — аннулировал более 6 тысяч билетов на рейсы «Аэрофлота», «Трансаэро», «России» и S7. По словам Заярного — из-за подозрений в платежеспособности сервиса.

Помню, что в разгар конфликта я ехал в такси по Москве. В машине играло радио «Эхо Москвы», по которому освещались главные темы. Первая новость была про освобождение Ходорковского, вторая — про Eviterra.

У меня были смешанные чувства: с одной стороны — мысли: «Что вообще происходит?», с другой — что я не хотел стать знаменитым, да еще в таком контексте.

В тот момент я думал, что будет дальше. Я переживал именно за пассажиров: за то, что люди могли не улететь. Это было одним из основных моих опасений.

Николай Заярный

К 6 января после переговоров с «Авиацентром» сервис смог восстановить часть аннулированных билетов. Несколько дней спустя СК возбудил уголовное дело по статье «Мошенничество в особо крупном размере» в отношении «неустановленных сотрудников» Eviterra.

После этого Eviterra и «Авиацентр» обменялись судебными исками. В январе 2014 года «Авиацентр» потребовал взыскать с Eviterra 167 млн рублей, в сентябре того же года сумма иска уменьшилась до 71,8 млн рублей.

Николай Заярный потребовал от партнера опровергнуть высказывания о том, что его сервис «бросил» клиентов, и взыскать с «Авиацентра» по одному рублю за каждое высказывание, которое признают недостоверным. Суд встал на сторону предпринимателя и распорядился взыскать с компании два рубля.

Вскоре после этого Заярного объявили сперва в федеральный розыск, а спустя год — в розыск по линии Интерпола.

По словам предпринимателя, с тех пор ситуация вокруг Evitera «заморозилась»: обвинения с него не сняли, но дело никак не развивается.

Сначала возбудили дело на неустановленных сотрудников Eviterra, потом в отношении меня, и хорошо, что только мной и ограничились. Никто из пассажиров не является потерпевшим по этому делу. Все это подавалось так, что СК — хороший, заботится о населении и так далее.

Потом потерпевшим стал «Авиацентр» и продолжает им быть. Мы судились, а в какой стадии всё сейчас — мне неинтересно. «Авиацентр» заявлял о том, что мы якобы украли или недоплатили 200 млн рублей, но суд присудил гораздо меньшую сумму, то есть «Авиацентр» сам не знает, сколько мы им якобы должны.

Николай Заярный

Сейчас

Заярный находится за рубежом, где именно — не уточняет. По его словам, это решение далось ему непросто, но он о нем не жалеет, хотя понимает, что отъезд может выглядеть бегством и косвенным доказательством вины.

На момент моего выезда уголовного дела не было, а была только доследственная проверка. Если бы задержался, то мог бы просто не уехать.

В аэропорту была нервная обстановка, я очень переживал. Но все обошлось: без каких-либо проблем прилетел в один европейский город, где уже отдышался, немного выспался и стал раздавать интервью.

Я думал не о том, что делать с бизнесом, а о том, как пережить ближайшее время и построить жизнь дальше. К тому моменту было понятно, что история Eviterra окончена: репутации компании нанесен непоправимый вред.

Николай Заярный

Спустя некоторое время к Заярному стали обращаться знакомые предприниматели: они просили его поделиться опытом — как избежать ошибок при запуске компании, улучшить продукт или поднять конверсию. За консультации он стал брать по €1000 в час.

У него было около 50 клиентов, одновременно он обслуживал 5–6 человек. Однако из-за падения курса рубля он стал «не по карману» клиентам из России. Тогда Заярный перебрался в Таиланд и некоторое время работал с Aviasales.

Сейчас Заярный продолжает заниматься консалтингом, однако он сместил фокус на крупные компании — из финасового и потребительского сектора. Чаще всего к нему обращается бизнес из России, США и Сингапура.

По его словам, он может работать удаленно из любой точки мира и часто путешествует. Как именно это ему удается, находясь в международном розыске, Заярный не уточнил: «Если кто-то захочет проконсультироваться за большие деньги, — пожалуйста. Такие знания стоят очень дорого. Когда-нибудь напишу об этом, если захочу».

Совет

Пытайтесь делать свой бизнес таким, чтобы его легко можно было перенести из одной страны в другую. Я не хочу пугать «кровавым российским режимом», но в целом сегодня такая ситуация, что коснуться может любого.

Если бы я был более рациональным и реалистичным, то, как бизнесмен, хотел бы иметь план «Б» и быть готовым к тому, что придётся уехать и начать все заново. Мне почти нечего было терять: не было семьи и своей недвижимости. У меня сборы заняли два часа.

Если ситуация другая, то подготовка и сборы требуют больше времени. Но я бы бизнесмену, который делает успешный бизнес в России, посоветовал задуматься о сценарии «А что если…» и подготовить план.

Не всегда всё можно решить деньгами. Сейчас, к сожалению, прогноз такой, что ситуация с ведением бизнеса в России улучшаться не будет.

2015 год — Сергей Качмар

Тогда

Школьник из Ростова почти в одиночку создал многопользовательский симулятор боёв на кораблях World of SeaBattle. Сергей Качмар работал над проектом три года вместе с друзьями из школы в свободное от уроков время. Графику и движок он написал самостоятельно на основе примеров из интернета.

Деньги в продвижение он не вкладывал, однако когда игра вышла в стадию бета-тестирования, в ней зарегистрировалось более 60 человек. В качестве модели монетизации Качмар выбрал free-to-play: сама игра бесплатная, но пользователь может приобрести премиальные корабли, игровую валюту и VIP-аккаунт. Для приема платежей он подключил агрегатор WalletOne.

Сейчас

Спустя два года проект продолжает развиваться: Качмар создал открытый игровой мир из девяти регионов, выполненных в разной стилистике, добавил режим дуэльных и массовых сражений, а также разработал механизм торговли между игроками с открытым рынком. «Также у меня есть набросок модели производства ресурсов, захвата регионов и скелет системы крафта», — рассказывает он.

Также Качмар добавил новые модели парусников (например, испанский «Сантисима-Тринидад», английский HMS Victory и американский Constitution) и классы — рейдеры, торговые, мортирные, боевые суда.

Кроме того, переработал боевую систему: теперь с помощью разных боеприпасов можно наносить урон не только корпусу, но парусам, экипажу, и снаряжению.

Меня вдохновляет эпоха парусников, фильмы и игры об этой эпохе: там есть своя красота и атмосфера. В отличие от многих существующих игр, в которые я играл (например, в Asassins Creed: Black Flag), мне хочется создать игру, в которой не было бы сюжета или последовательности «прохождения», а были бы приключения и свобода действий, благодаря которым игрок мог сам формировать свою историю.

Сергей Качмар

Качмар продолжает работать над проектом в свободное время — теперь он учится в Северо-Кавказском филиале МТУСИ по специальности «информатика и вычислительная техника».

Он стается единственным программистом и геймдизайнером, также в свободное время ему помогают четыре человека: они занимаются разработкой моделей кораблей и администрированием.

По словам разработчика, игра приносит доход, которого хватает для оплаты расходов на содержание. Размер выручки он не уточнил. Сейчас в сутки игру посещает 100–150 человек, но большинство — волонтеры-тестеры.

Качмар планирует развивать проект, однако «одна европейская студия» предложила купить игру. Разработчик пока не дал согласия, но продолжает вести переговоры.

2016 год — электронная коммерция по-барнаульски

Тогда

В серии из трех частей руководитель барнаульского интнернет-магазина «Домкрат365» Иван Крапивин подробно рассказал о болях и радостях регионального ИТ-бизнеса, который развивается на деньги собственников классического магазина автозапчастей.

Например, о работе с поставщиками: «На многочисленных семинарах по электронной торговле всегда рекомендуют выходить на производителя. Только если у мелких лавочников ИП Кац производитель — это румяный китаец Леонид из провинции Юньнань, то в нашем случае это огромные российские заводы. Со всеми плюсами и минусами».

Или о превратностях организации логистической сети: «Рабочих вариантов доставки было всего два. Первый это штатный водитель-экспедитор компании. Седовласый сорванец на пенсии, у которого хрен проскочишь. Резкий как Льюис Хэмильтон и прямой как рельс. Он мог запросто напесочить клиента за то, что тот долго идет к автомобилю или за необходимость искать сдачу. Или усомниться в качестве товара, который менеджер расхваливал клиенту с самого утра».

В заключительной части Крапивин сосредоточился на причинах, которые привели к закрытию компании. Основная — несоответствие ожиданий инвесторов и скорости развития бизнеса.

Микробюджеты в крупных компаниях всегда означают одно — эти деньги нужно как можно быстрее обернуть. Выручка делает круг почета по компании, светится на планерках и отчетах, приятно шуршит в руках инвесторов и снова вливается в маркетинг проекта.

Иногда круговорот нарушается. Инвестируемые в маркетинг деньги не возвращаются к нужному сроку. Ряд лидов еще не закрыты продажами. Чуть позже клиента дожмет повторный звонок менеджера или триггерное письмо.

Однако эффект уже испорчен. Цифра в отчете ниже ожидаемой, развеселые речи стихают, инвесторам нечего помять в руках. И вектор движения средств направлен в землю — то есть на реализацию планов других отделов. Деньги уходят на длинный штрафной круг по всей компании, минуя маркетинговый бюджет на период.

Иван Крапивин

До того как взяться за развитие барнаульской электронной коммерции, Крапивин четыре года работал на телевидении в Нижнем Новгороде, занимаясь проектами «на стыке телепродакшна и веба», а затем отправился «смотреть страну».

В конце концов, он осел в центре Алтайского края, работая «в различных компаниях федерального уровня». После завершения истории «Домкрата365» он устроился выпускающим редактором в сервис «Тэглайн».

Сейчас

Редакция vc.ru пообщалась с Иваном Крапивином о барнаульском опыте и попросила рассказать еще одну историю.

Если бы вам снова предложили стать директором интернет-магазина, согласились бы?

Пожалуй, нет. Как говаривал Дэнни Гловер: «Я слишком стар для этого».

На что вообще похож рынок электронной коммерции в Барнауле?

Он в активной стадии переходной экономики. И эта стадия слишком затянулась, потому что никто не обозначил реперные точки. Мы переходим от формы, когда надо было стоять на картонке между торговых рядов, чтобы померить брюки, сразу к маркетплейсу.

Пока никто не понимает, что со всем этим делать. Крупный бизнес открывает интернет-магазин и ждет, что он окупится быстрее, чем торговая точка на красной линии. А малый и средний бизнес вечно стоит перед выбором — либо идти со своим товаром в интернет, либо купить себе новый автомобиль с левым рулем.

Многие выбирают первое и активируют функцию самоуничтожения бизнеса, которую я называю «ecommerce на последний крузак». Когда вдруг оказывается, что недостаточно запустить сайт, повесить на главной «Мы открылись» и подключить мерчант для сверхприбылей. Через 6–8 месяцев наступает стадия гнева, когда предприниматель называет всех причастных мошенниками и пытается продать свой виртуальный актив как успешный стартап.

Расскажите историю, которая не вошла ни в одну из статей.

В тот самый момент, когда материал вышел на vc.ru, я вез шины клиенту в пригород Барнаула. Это исторически непростой район — частный сектор внутри промзоны. Здесь люди живут хип-хопом, а шины обычно кочуют с одного автомобиля на другой.

Службы доставки обходят этот район своим вниманием или выставляют коэффициенты, «съедающие» маржу с любого заказа.

Пока я искал нужный дом по навигатору, Facebook Messenger начал сыпать сообщениями от пользователей, пишущих по поручению людей, которые вот-вот войдут в «золотую сотню» российского Forbes. По-крайней мере, если будут отключать роуминг данных при путешествиях, покупать продукты с красными ценниками или заведут карту с кешбэком.

Из нужного дома тем временем вышел старик, взял одну шину и унес за калитку. Я смотрю через забор, а там компания «Петрович и сыновья» жарит шашлык. Они прерывают церемонию, окружают товар и обсуждают его потребительские свойства. Затем один из сыновей выходит ко мне.

— Слушай, брат, это же отечественная резина? А я раньше на японской ездил. Ты нам не фуфло втюхиваешь?

«Курьер не дает консультаций по потребительским свойствам товара», — так, вроде, говорится на этот случай в правилах службы доставки.

Но когда клиент выглядит как волк из «Ну, погоди» и выходит к тебе с сушеной воблой в одной руке и шиной в другой — продажа рискует обернуться возвратом.

— Отличные шины. Сами в таких ездим.

Конечно, я могу ему рассказать про нашу пятиступенчатую проверку качества. Про контракт с заводом-производителем и бесплатный возврат малейшего брака. Но он пропустит это мимо ушей.

— Если что не так, вот мой телефон, можно позвонить и вернуть.

И это работает.

Совет

Не стоит воспроизводить кейсы, которые вы видите в интернете, на конференциях и презентациях. Кейс — это просто неплохая работа одного или нескольких людей.

Для того, чтобы получить такие же результаты, вам нужно найти этих же людей и поместить их в эти же условия. Учитесь на чужих ошибках и создавайте свои кейсы.

Иван Крапивин

©  vc.ru