«Решил рискнуть»: российские инвесторы о первых проинвестированных стартапах30.09.2016 11:22

В сентябре 2014 года я только оставил своё банковское кресло, в котором находился почти 20 лет. Уже в тот момент понимал, что буду заниматься инвестициями ранней стадии в высокотехнологичные стартапы. К задаче решил подойти системно, приступил к разработке SmartHub — платформы для синдикации венчурных сделок для инвесторов, в первую очередь для себя, которая предоставляет полный пакет услуг от пайплайна до закрытия сделок и сопровождения портфельных компаний.

Была разработана и опробована методика отбора проектов, их углубленного анализа, на основании которого готовилось инвестиционное заключение для принятия решений нашими инвесторами. Одновременно с работой над этим проектом, мне поступило предложение от бывших коллег сделать инвестиции в компанию TransferGo — литовско-британский проект в сфере p2p-переводов. Я еще не был готов к таким сделкам, так как был необходим нехарактерно высокий для меня чек 150 тысяч евро.

По сути это был «pre-A»-раунд, достаточно развитая идея с продажами на нескольких европейских рынках. Во всём доверился партнёрам и решил рискнуть, положившись на их экспертизу и сделав инвестицию в ноябре 2014 года, о чём ни разу не сожалел. По иронии судьбы это самое успешное вложение в текущем портфеле с недавно закрытым раундом от крупного европейского венчурного фонда. Проект развивается очень успешно под руководством высоко мотивированной и профессиональной команды, выходит на новые рынки, предоставляет идеальную информацию о своих достижениях. Были бы такие все инвестиции, не было бы предела моему инвесторскому счастью.

На данный момент логика моих решений выглядит более основательно и технологично. Основные выводы, которые я для себя сделал из первого опыта: на стадии привлечения инвестиций все основатели одержимы большими амбициями и глобальными идеями, смотрите на детали — предыдущий опыт (особенно способность долгосрочного участия в операционном управлении). Не менее важна глубина проработки идеи, точность подаваемой информации, наличие учётных систем и аналитики с самой ранней стадии.

В апреле 2012 года я приняла решение после длительного перерыва вернуться в венчурную отрасль. Случай свел меня с Алексеем Гириным. Алексей уже несколько лет успешно привлекал инвестиции в технологические проекты ранних стадий, но дальнейшая судьба стартапов складывалась по-разному, и ему хотелось уже на этапе выбора проекта «до прототипа» заручиться минимальной гарантией возврата вложений. Мне несложно было перенести многолетний опыт отбора и сопровождения инвестиционных и бизнес-проектов в разных отраслях. Мы решили объединить наши компетенции, которые всего 1,5 года спустя легли в основу запуска венчурного фонда Starta Capital.

И вот в один прекрасный весенний день мы отправились в компанию «Центробит». Основатель компании Констатин Трофимов уже имел опыт построения устойчивого бизнеса в сфере электронной коммерции: вместе с сооснователями у него был большой интернет-магазин товаров для дома Mebelion.ru. Развивая этот бизнес, основатели столкнулись с проблемой некорректной передачи заказов поставщикам. Случалось, что заказанные товары в базе поставщика отсутствовали, зачастую под заявленными артикулами числились другие позиции. С этой проблемой сталкивались многие, кто встраивался в цепочки поставок онлайн и оффлайн. Константин смог не только верно идентифицировать проблему, но и начать разработку софта, призванного свести ее к минимуму. Решение назвали «Agora». Делая заказ, оператор интернет-магазина напрямую коннектится к учетной системе поставщика и видит в реальном времени такие же остатки, как и менеджеры поставщика.

Проект нам показался вполне достойным и получил первые инвестиции от бизнес-ангелов. Тогда нам не был важен быстрый выход стартапа на глобальный рынок, мы еще не задумывались о создании фонда. Когда мы запустили Starta Capital, было решено взять «Агору» в портфель. Нас немного смущал пивот, осуществленный командой на рубеже 2013–2014 годов: от вполне понятной задачи «коннектора» команда перешла к проектированию маркетплейса. Такая задача требует очень хорошего знания определенных потребительских ниш и личных связей, чтобы быстро набрать базу интернет-магазинов и поставщиков. Такого опыта у команды не было… Идея маркетплейса возникла на волне интереса к таким торговым площадкам, как Alibaba. Одними из первых в проект вложилась инвестиционная компания, не имевшая опыта работы с интернет-проектами. Кризис углублялся по мере вхождения новых инвесторов. Наша венчурная повестка — растить прежде всего оценку компании, а не получать скорую выручку на сыром, плохо работающем продукте — в первом полугодии 2015 года вошла в противоречие с ожиданиями других инвесторов, желавших как можно скорее «отбить» свои инвестиции.

Здесь нам пришлось вмешаться и привлечь финансовый рычаг. Уместность «Агоры» оценили основатели QIWI. В результате инвестиций от нас и других венчурных инвесторов проект смог устоять и сделать еще один пивот. Команда вернулась к первичной идее «коннектора» на новом витке. Если раньше интеграция «Агоры» с учетной системой поставщиков занимала несколько дней, а иногда и недель, теперь это коробочное облачное решение, не требующее особых программистских компетенций и настроек. «Облегченная» версия пригодилась и для дальнейшего разворачивания идеи маркетплейса. Предлагая свой продукт торговым точкам (причем не только инетернет-магазинам, но и обычным) и поставщикам, команда без особых маркетинговых усилий распространяет свое решение. Наконец, удалось сформировать на стабильную бизнес-модель, подтвержденной хотя и медленным, но верным ростом выручки с начала 2016 года. Сейчас к «Центробиту» присматриваются крупные игроки.

Казалось бы, все хорошо. Однако нас по-прежнему смущает невенчурный и локальный характер проекта, , наличие мировых аналогов, связанный с этим медленный рост оценки. Драматичная история «Центробита» научила нас внимательно изучать потенциал проекта с точки зрения его дальнейшей ликвидности на рынке венчурного капитала, оценивать ожидания других инвесторов и не входить в сделки, где может случиться сущностный конфликт интересов из-за разных представлений о будущем компании.

C Егором Егеревым, основателем проекта TicketsCloud, мы встретились на форуме «Открытие инновации» в 2013 году, просто столкнулись у входа в павильон. Нас представила друг другу его жена и рассказала о проекте Егора nanobilet.ru. Я уже слышал о нем и поинтересовался ищет ли проект деньги. После утвердительного ответа, я предложил проекту прийти к нам в FutureLabs, так как мы быстрее и проще других даем деньги. В итоге мы договорились встретиться в ближайший понедельник.

Как и всем проектам, которые приходят к нам в офис, я предложил Егору заполнить опросник для стартапов, в котором и сейчас более 50 вопросов. Очень важным моментом стало качество и глубина ответов, Егор очень грамотно описал не только текущие метрики проекта, но и то к каким результатам и как он собирается прийти в итоге, через несколько лет. Всего через несколько дней мы условились о встрече, на которой я озвучил предложение, от которого, как мне казалось, невозможно отказаться.

При встрече я попросил Егора перечислить, что ему нужно, чтобы расти быстрее и стать компанией-единорогом. Он перечислил список из 10 составляющих, последним пунктом которого были деньги. Я поинтересовался, сколько он готов отдать (какую долю от проекта в процентах), если я ему все это предоставлю. Егор предложил 10% — мы, немного поторговавшись, ударили по рукам. В этот же день подписали термшит, и уже в понедельник к фонду Егор пошел с совместно составленным предложением. Так я стал бизнес-ангелом, а проект Егора получил помощь. Я стараюсь консультировать основателя nanobilet.ru и сегодня, если моя помощь необходима.

Это было летом 2011 года, когда я еще работал кантри-менеджером одного из крупных подразделений ЕМС в России и странах СНГ, после продажи своей компании ЕМС, где по договору я должен был проработать несколько лет для обеспечения полной интеграции. Руководство уже знало, что я до конца года собираюсь покинуть ЕМС, а я пока только присматривался к российскому венчурному рынку.

Однажды мне позвонил старый друг и партнер по компании ePam, где я был миноритарным акционером, и, услышав, что я решил инвестировать, предложил познакомить с замечательным проектом, который только что выиграл тогда еще только начинающий свой путь к успеху конкурс стартапов WebReady. Мы встретились в ресторане недалеко от офиса ЕМС и буквально с первого взгляда друг другу понравились. Не знаю, что нашел во мне Алексей Айларов из проекта Zingaya, но меня поразило, что люди сделали свой уже полноценно работающий продукт на свои деньги и даже на нем зарабатывают немного больше, чем тратят. До сих пор уверен, что только проекты, на которые серьезно поставили сами основатели могут быть долгосрочно успешными.

Проект планировал привлечь миллион долларов, но мне оценка показалась немного завышенной. Я предложил разбить сумму на несколько траншей и вносить их по разной оценке в зависимости от темпов роста метрик. Ребята посоветовались и в ответ предложили мне соинвестирование на меньшую сумму с другими инвесторами, которые своим большим прошлым опытом могли бы снять мои опасения по поводу оценки.

Через месяц команда сформировала пул инвесторов, с которыми мы разделили запрашиваемый раунд в миллион долларов, и еще через месяц сделка была документально закрыта, а деньги в компанию перечислены. Надо сказать, что это был один из самых ярких кейсов, объясняющих зачем зарабатывающему проекту необходимы инвестиции, поскольку за полтора года инвестиционного цикла Zingaya смогла выпустить новую версию продукта и сменить бизнес-модель продаж, что обеспечило ей переход от линейного роста выручки к экспоненциальному, который последние три года и пяти прожитых нами вместе лет вывел сервис в топ российского рынка облачных услуг, а также сделал монополистом де факто на местном рынке голосовой и видео-связи, встраиваемой в сайты и приложения с одной стороны и телекоммуникационную инфраструктуру компаний заказчиков с другой стороны.

Единственная проблема, немного испортившая наши совместные ожидания на возврат инвестиций, была связана с драматической девальвацией рубля, но зато она же открыла проекту путь на мировой рынок за счет собственной прибыли. Была ли оценка, по которой мы сообща заходили в проект действительно завышенной я точно не знаю, скорее мы столкнулись с начальным периодом завышенных ожиданий, но мы много лет действительно счастливы со своим первым проектом и он нас очень многому научил. Например, традиции отбирать хорошие проекты на хороших конкурсах.

Интерес к инвестированию у меня родился давно. Хотелось, чтобы свободные деньги не обесценивались, а наоборот приносили доход. Когда понимаешь, что ставка по банковским депозитам ниже уровня инфляции, сразу начинаешь искать другие способы вложить капитал.

В бизнес я раньше не инвестировал, поэтому обратился за советом к другу, успешному венчурному инвестору и основателю собственной компании. Он рекомендовал попробовать площадку StartTrack. Я зарегистрировался, посмотрел компании, но заключать сделки не спешил. Решил сначала посетить их трехдневный курс для начинающих инвесторов, чтобы подробно обо всём узнать. Вопросов было много.

Оказалось, что у меня два варианта: прямые инвестиции в капитал или займы. Сначала хотел купить долю, но для объективной оценки такой сделки мне не хватало профессионализма. В займах уровень рисков и доходности очевиден, отличный вариант для новичка.

Дальше был выбор компании. На площадке их не так много, но мне сразу понравился один из новых проектов — «ЛОТ Золото». Небольшая компания скупает золотой лом у ломбардов и продает его заводам на переплавку. Было понятно, зачем им деньги, и как они их будут возвращать. Посмотрел интервью с основателем, съездил в их офис, познакомился лично и тогда принял решение заключить первую сделку. На тот момент другие инвесторы уже вложили в проект 8 миллионов рублей, поэтому рисковал я не один. Сейчас прошел всего месяц, и я периодически проверяю финансовые показатели компании. Как и ожидалось, бизнес растет.