Работники неохотно помогают равным по статусу — исследование Университета Огайо13.04.2016 20:52

Исследователи из бизнес-школы Университета Огайо обнаружили, что люди охотнее всего помогают коллегам, чей статус отличается от их собственного — он может быть и выше, и ниже. Авторы исследования отмечают, что оно помогает по-новому взглянуть на то, как разный иерархический статус влияет на рабочие отношения.

Для исследования было проведено два эксперимента. В рамках первого из них студентов попросили представить, что они работают в коллективе из 15 специалистов по продажам. Им сказали, что один из членов команды близок к заключению крупной сделки, но ему требуется помощь. Затем их спросили о готовности помочь этому человеку.

Первой группе студентов сказали, что тот, кому требуется помощь, имеет такой же статус как у них. Второй группе было сказано, что статус этого человека умеренно отличается. Третьей группе сообщили, что их статус различается существенно. Охотнее всего участники заявили о готовности помочь в том случае, когда различие в статусах было умеренным.

Во втором эксперименте участвовали работники крупного колл-центра. Каждому из них выдали детальный отчёт о продажах, в котором были отражены показатели каждого сотрудника. Обнаружилось, что с большей охотой они помогут тем коллегам, чьи показатели продаж несколько отличаются от их собственных.

«Люди, которые ближе всего к вам по статусу, представляют особенную угрозу. Если помочь им добиться лучших показателей, они могут опередить вас и расширить разрыв между вашими статусами. С другой стороны, для помощи тем, чей статус намного выше или ниже вашего, может потребоваться намного больше времени и усилий, а это скажется на вашей собственной продуктивности», — описывает поведение участников эксперимента его автор Сара Дойл.

По её словам, те люди, чей рабочий статус отличается настолько, что взаимовыручка возможна, а потенциальная угроза — не велика. «В коллегах, которые умеренно отличаются по статусу, люди не видят угрозу. С ними проще всего продемонстрировать стремление к командной работе», — объясняет Дойл.

Результаты исследования могут быть полезны для руководителей, которые дают сотрудникам поручения обучать других, или работать в парах, говорит Дойл. «Важно осознавать, какую ступень в корпоративной иерархии занимает каждый в паре. Лучше давать общие задания сотрудникам, которые не слишком близки по статусу. Умеренная дистанция вдохновит их на продуктивную совместную работу».

По её словам, не стоит поручать недавно нанятому сотруднику введение в курс дела новичков. «Если этого недавно нанятого беспокоит собственный статус в организации, он не сильно поможет другому новичку, который может потенциально добиться больших успехов. Лучше всего справится кто-то умеренно успешный, но не из числа лучших».

Тем организациям, которые отрицают иерархию, это исследование тоже может быть полезно, считает Дойл. «Многие компании сейчас выбирают плоскую структуру, но наше исследование показывает, что иерархию не стоит рассматривать в черно-белых цветах. Она может быть гораздо сложнее, чем кажется».