Работа над двумя проектами на два часовых пояса29.06.2017 17:52

Меня зовут Алексей Соломатин, я IT-предприниматель. Живу в Сан Франциско. В феврале 2016 года мы с партнером запустили в России виртуальный отдел закупок FactoryFinder. Параллельно я развивал и другие проекты в России, и один из них успешно объединился с американской компанией. Так возникла эта ситуация: 2 бизнеса — 2 континента — 2 часовых пояса.

Как и многие стартапы, мы столкнулись с проблемой территориального распределения команд в проектах: когда в Штатах начинается трудовой день, российские работники уже покидают в офис. Поэтому неудивительно, что мы набили себе шишек в сфере менеджмента и разработали свои стандарты в управлении командами, расположенными в разных точках планеты. И сегодня решили поделиться некоторыми лайфхаками.

Сон для слабаков или как строить рабочий день

Можно развивать проект по-разному: уделять ему весь световой день или несколько часов в сутки. В первом случае могут понадобиться несколько дополнительных часов из ночи, а во втором новые идеи для заработка, потому что проекта у вас скоро не будет.

Помимо различий в менталитете, законах и налогах, так получилось, что между Россией и Америкой лежит десятичасовая разница во времени. Эти десять часов и есть наше спасение — наш ключ к двум рабочим дням за сутки.

Вставать приходилось рано — в 5 или, будем честны, 5:30 утра. Еще полчаса закладывались на завтрак и сборы — никто не требовал сломя голову бежать из кровати за ноутбук.
В 06:00 я приступал к первому проекту. В России на часах было 16:00, и все уже вовсю работали. У меня были три часа, чтобы погрузиться в дела и совершить все необходимые звонки, ответить на прилетевшие за ночь письма и написать новые. Следующие полчаса + время на дорогу до офиса я закладывал на решение всех вопросов с командой. Конечно, мы не болтали час, если не было надобности. Но, как правило, надобность всегда возникала, и своей главной задачей я считал (и считаю) поддержание мотивации работников и своевременную реакцию на любые изменения в микроклимате.
С 10 до 19–20 ч я с американской командой занимался решением местных задач. Разумеется, если в FactoryFinder происходил какой-то аврал, я мог что-то разрулить, но вообще никакого аврала допускать было нельзя, так как это время полностью посвящалось другому проекту.
С 22 и до 01:00 ч (с 08–11ч в России) — я продолжал коммуникацию по российскому FF и закладывал фундамент на следующий день. Как только просыпался, на почте уже были ответы на мои письма, поэтому все происходило очень оперативно.

Итог: всю рутинную коммуникацию я отвожу на раннее утро и поздний вечер, а в течение дня стараюсь заниматься вещами, которые требуют высокой концентрации. А дальше по правилу: sleep — eat — repeat

Контролируем заокеанских

Думаю, вы понимаете, что никакой сложности в удаленной работе, как таковой, нет — на дворе 21 век, и современные средства коммуникации позволяют оставаться на связи 24/7. Трудность возникает лишь в организации контроля за удаленными сотрудниками.

Ввиду того, что наша деятельность не предполагает наличия триггеров, свидетельствующих о том, что мы наняли бездельника, такие вещи вскрываются не сразу.

Другими словами, сотрудники выполняют не физический труд, поэтому контролировать ход дел значительно тяжелее.

Эти две платформы (FactoryFinder и интерактивные медиа) — не первые мои проекты, я уже создавал и развивал сервисы с нуля, поэтому понимал, на какие грабли наступать не следует, и сначала сотрудников искал только среди знакомых и по рекомендациям — это была небольшая, но хоть какая-то гарантия, что человек обладает необходимыми для работы навыками.

Собеседование проводил по Skype или Facetime, в том числе рассматривал — и всегда рассматриваю — резюме от студентов последних курсов. Меня не пугает отсутствие опыта — если человек толковый, то научится всему в процессе. Если не толковый — он и не нужен, в мои планы не входит постоянно нависать над российской командой и применять микроменеджмент.

Я всегда обращаю внимание на то, сколько сотруднику понадобилось времени на выполнение задачи. Да, он может быть отъявленным перфекционистом и самой аккуратностью, но если на написание одного письма у него уходит час — это тревожный знак.

Сотрудник еще спит, но у меня уже составлен список дел на день, и если я вижу, что часть из него регулярно переносится на завтра, но человек не обращается за помощью, я вынужден подыскивать новую кандидатуру.

Как мы общаемся

Мы отказались от использования CRM систем для контроля сотрудников и применяем их только в продажах, так как они съедают очень много времени. Они хороши для больших компаний, где начальник заваривает кофеек и первый час не спеша скроллит действия своих сотрудников, попутно поглядывая в окошко.

Мне проще выставлять все задачи в Trello — во-первых, я вижу масштаб происходящей работы в целом: кто чем занимается, сколько времени уходит на выполнение той или иной задачи, сколько появилось партнеров, а именно заказчиков, поставщиков и производителей, в какие регионы нам удалось зайти, какие отрасли мы прорабатываем и прочее.

В стартапах надо уметь быть гибким — если что-то не идет, ты быстро меняешь вектор и начинаешь пробовать новый подход. Нет времени на постоянное бюрократическое сопровождение.

Помимо Trello, мы постоянно юзаем Telegram и Slack. Первый — для общения peer-to-peer, второй для коммуникации в целом: для переписки и созвонов. В Slack история сохраняется удобнее, поэтому все важные объявления сообщаем там.

К нам едет ревизор

В течение первых нескольких месяцев я обязательно провожу проверку сотрудника. Если это sales-команда, то им поступает тестовый заказ. Если маркетологи и пиарщики — предложение о партнерстве. Эти люди — мой главный капитал, я не могу их не проверять.

Я уважаю личное пространство и не использую сервисы по мониторингу деятельности сотрудников, как делают многие, но без таких аудиторских проверок, я не могу быть уверен, что поступающие предложения будут обрабатываться с должной ответственностью.

Когда команда трудится не из под палки, а вкладывает в проект свою душу, все продвигается значительно быстрее, поэтому я всегда смотрю, кто из ребят был особенно активным за месяц — внес и воплотил наиболее результативные идеи.

Раз в месяц во время общего созвона мы обязательно поздравляем этого сотрудника и отмечаем личные победы, хвалим и вручаем какой-нибудь небольшой презент — например, билеты в театр.

Многие руководители недооценивают силу признания успехов сотрудников, а зря. Осознание того, что твою работу и вклад постоянно оценивают, мотивирует и задает высокий темп.

Как насчет хобби?

Мне пришлось отказаться от неспешных прогулок по хвойным аллеям, обеденных философских размышлений и просмотров новых серий популярных шоу. Единственное на что у меня хватает времени — это семья. Для меня это самое главное.

Знакомство в реальности

Я провожу в России 3–4 месяца в году (разумеется, летние). Американская компания развивается уже самостоятельно, поэтому сейчас я полностью сосредоточен на FactoryFinder. Теперь, когда времени стало больше, я мог бы прилетать сюда чаще, но в этом нет необходимости, ведь большинство процессов отлажены, а команда уже функционирует как слаженный аппарат.

Я знаю, что в крупных компаниях применяются самые разнообразные методики по знакомству сотрудников внутри отдела или из кросс-функциональных отделов. К примеру, обеды с новыми коллегами или организация совместных мероприятий и выездов.

У нас все немного иначе — к моменту, когда мы знакомимся вживую, то уже прекрасно друг друга знаем — нам не надо выстраивать отношения заново.

То время, что нахожусь в Санкт-Петербурге, я стараюсь максимально загрузить совместными активностями — прокатиться вместе на теплоходе, прогуляться по Марсовому полю — вот вам активная фаза тимбилдинга.