Почему не так уж и важно, кончаются ваши цены на 7 или 926.11.2017 02:07

В интернете написаны тысячи статей о ценообразовании и о разнице в психологическом восприятии цен. К сожалению, при кажущейся полезности, почти каждая из таких статей мыслит слишком «мелко», хотя выбор того, как вы продаете продукт, может влиять не только на вашу компанию, но и на весь рынок (вспомните о такси всего несколько лет назад).

Когда пять лет назад Битрикс24 только выходил на всемирный рынок, нам нужно было придумать такую политику ценообразования, которая подходила бы одинаково для США и Вьетнама, и помогла бы нам расти значительно быстрее конкурентов, которые стартовали на 10–20 лет раньше, но при этом экономила бы человеческие и денежные ресурсы нашей компании. И мы придумали такую ценовую стратегию.

На первый взгляд, Битрикс24 — это самый обычный freemium продукт. Но это только для непосвященных. Конечно, полнофункциональный бесплатный план значительно помог нам в вирусном распространении продукта по всему миру. Но не менее важные преимущество нам дали наши «верхние» планы, которые позволяют организациям платить 100 или 200 долларов, и пользоваться нашим продуктом в облаке неограниченному количеству пользователей. Наша ценовая политика решает сразу три важных проблемы для нас и клиентов.

1. Муки выбора.

Мэрию Брно, ООН, космическое агентство НАСА, союз молокопроизводителей Калифорнии, Франкфуртский зоопарк, университет Браун, Венское архиепископство, телекомпанию NBC и полицию Сиерра Лионе объединяет не только то, что все они пользуются нашим продуктом. Таким организациям сложно покупать программное обеспечение по традиционной «поюзерной» модели. Допустим, сейчас в мэрии работает 375 человека. А через год будет 412 или 355. Что делать? Купить наперед и переплачивать? Постоянно докупать пользователей, сводя бухгалтерию и IT отдел с ума? Нужно ли вообще покупать «места» для каждого сотрудника, если 15 человек работают в департаменте озеленения, а 38 коммунального хозяйства, и пользуются ежедневно граблями и гаечным ключом, а не компьютером?

Для многих крупных фирм просто подсчет необходимого количества пользователей — весьма нетривиальная задача, требующая времени, где руководитель каждого департамента должен принять личное участие, прежде чем цена будет даже приблизительно понятна. После чего идет период тестирования, а потом уже внедрения. Как правило, весь процесс занимает от 6 месяцев, до года.

Мы решили убрать все лишние шаги и в результате сократили процесс до 1–2 месяцев. Фактически, единственное решение, которое необходимо принять клиенту, могут ли они позволить платить 100–200 долларов в месяц. Клиенту ничего не нужно считать, и после того, как внутренняя фокус группа протестировала продукт в течении короткого времени, процесс внедрения на остальную часть коллектива не несет дополнительных финансовых затрат. А раз так, то нам нет и необходимости нести значительные траты на постоянно растущий отдел продаж и консультантов, что позволяет держать наши расхода намного ниже других игроков на рынке. Ведь многие из них зачастую имеют больше «сейлзов», чем разработчиков.

2. Понятный потолок трат

Более 60 процентов пользователей нашей CRM — это так называемые «беженцы». Люди и компании, которые «пересаживаются» на Битрикс24 с Salesforce, Microsoft Dynamic, Zoho, Pipedrive и других систем. Когда-то они они начали с «младшего» или «среднего» тарифа, платили за 5 человек 250–500 долларов, но, по мере того, как увеличивалась команда и требования, пятьсот долларов превращались в тысячу, потом две, потом пять, пока это не стало настоящей проблемой. Наша же ценовая политика гарантирует им, что даже при росте количества пользователей и требований, они никогда не выйдут за рамки определенного и комфортного для них бюджета. Если вы когда-то выбирали мобильный или интернет план «на вырост», или вызывали такси «Максим» или «Везет» (Rutaxi), чтобы заранее знать сумму за поездку вне зависимости от пробок и прочего форс-мажора, вы можете понять, какой психологический эффект дает данный подход.

Это особенное преимущество для стран так называемого «третьего мира». У нас есть немало клиентов в Зимбабве, Бурунди или Венесуэле, которая объята перманентной революцией и где запрещено хождение доллара (что вынуждает клиентов периодически выезжать в Колумбию, чтобы оплатить наши услуги). Нашими услугами пользуются сразу несколько африканских авиаперезвочиков. Да, ВВП стран, где они работают, очень низкие. Но все эти кампании летают на Боингах, а не кукурузниках, у всех есть сайты, где можно заказать билеты или зарегистрироваться онлайн, и конечно они понимают все преимущества систем совместной работы. Поэтому никто в этих странах не собирается отказываться от современных технологий, они они выбирают именно те решения, цена которых для них наиболее приемлема и прогнозируема в условиях девальваций и постоянно высокой инфляции.

3. Борьба со старожилами за место под солнцем.

Когда компания IBM в прошлом месяце отчиталась, что прибыль от ключевого направления падает уже четвертый (!) год подряд, и в очередной раз презентовала свою облачную платформу, один аналитик не выдержал и написал: «Когда же вы поймете, что полностью проиграли книжному магазину»?

История облачной платформы того самого книжного магазина (Amazon Web Services), которая быстро стала несомненным лидером, обогнав IBM, Google и Microsoft, показывает, что в современном мире конкурент «со стороны» может с легкостью обойти «старожилов рынка», если будет думать и действовать иначе. Поисковик может подмять под себя рынок такси. Мобильный оператор — рынок кабельного телевидения. Производитель телефонов — дистрибуцию музыкального контента.

Пять лет назад мы решили, что не хотим быть «крохотным IBM» — безусловным локальным лидером на рынке CMS. Мы хотим быть как Амазон, Яндекс и другие «партизаны-подрывники». Поэтому мы понимали, что будем вынуждены выходить на совершенно новые для нас рынки, где уже есть свои безусловные лидеры. Разумеется, нам пришлось «бежать» намного быстрее, чем они. Поэтому мы на год раньше начали продавать CRM со встроенной телефонией, чем Salesforce, и Bitrix24 до сих пор единственная CRM система с распознаванием лиц, если не считать специализированных систем охран для казино.

Всего за четыре года мы вошли в десятку лучших мировых CRM по версии PC Magazine. Нам удалось попасть в мировую десятку и среди продуктов по управлению задачами или внутренними коммуникациями компаний. Но для того, чтобы начать «перехватывать» чужой рынок, недостаточно сделать классный продукт. Ценовая политика должна быть таким же «ноу-хау», как и продукт. Выигрывает тот, кто сегодня начинает продавать так, другие будут через три-пять лет и, зачастую, вынужденно, а не добровольно.

Для части наших конкурентов центр прибыли, это 10–20–30% «крупных» клиентов, которые покупают множество лицензий на компанию (десятки, сотни или тысячи). Конкуренты же среди систем CRM и проектного менеджмента наоборот, живут за счет малого бизнеса, где средний эккаунт, это 3–5–7 мест, которые и приносят 80% дохода. Наша ценовая политика позволяет нам успешно воевать на «два фронта», против условного SharePoint, которым пользуются только крупные компании, и против условного Basecamp, ареал обитания которого ограничен мелкими студиями в 3–5 человек. При ее помощи мы точно попадаем в болевые точки и тех, и других.

Разумеется, большинство читателей не собираются открывать новый SaaS, и наши прикладные примеры могут показаться неактуальны. Поэтому позвольте обобщить советы, таким образом, чтобы они были полезны широкому кругу предпринимателей.

Первое, для отстройки от конкурентов недостаточно продавать дешевле (мы самые выгодные) или дороже (мы самые лучшие) других. Сильная ценовая стратегия должна ставить ваш продукт в совершенно особенную категорию, когда любое сравнение однозначно выгодно для вас, а конкуренты не могут ее безболезненно повторить.

Второе, ваша ценовая политика должна обязательно нести «дополнительную смысловую нагрузку». В нашем случае это легкость выбора и уверенность, что вы не потратите больше определенного лимита. Хороший пример, это кредитные карточки с авиамилями или кэшбеком, когда создается ощущение, что чем больше ты потратил, тем больше ты «накопил». Намного лучше назвать свой магазин «Все за 99 рублей», чем просто «Дешево».

Третье, крайне важно понимать, что любой рынок может в любой момент кардинально поменяться за счет действий новичков, как это уже произошло с такси или музыкальным рынком или онлайн банкингом. Если вы выходите на новый рынок, то имеет смысл использовать совершенно новых подходы к ценообразованию, которые дают вам шанс поменять правила игры в вашу пользу.

И только после того, как вы решили эти вопросы, можно спорить о том, должны ли ваши цены кончаться на семь, на девять или как-то еще.

©  vc.ru