«Пережить первую пятилетку» — Опыт развития бизнеса от сооснователя кондитерской фабрики «Победа»06.08.2016 14:38

Сегодня модно говорить, что бизнес выходит на окупаемость через два-три года. Это справедливо в том случае, если вы изначально нацелены продать компанию. За пару лет можно привести бизнес в видимый порядок, как-то поставить на рельсы и он поедет. Но это лишь один из возможных сценариев.

Если вы делаете бизнес надолго, для себя, для своих детей, срок окупаемости увеличивается до пяти лет. Это время уйдет на закладку фундамента — создание продукта, способного обеспечить перспективу на годы вперед, налаживание связей с покупателями.

Как выжить в первую пятилетку

Когда мы начинали, у нас не было никакого трамплина: ни денег на рекламную раскрутку, ни связей, ни знакомств. Поэтому первые годы мы работали на доброе имя компании «Победа». В первую очередь нужно было заслужить хорошую репутацию у продавцов и дистрибуторов. Новый, неизвестный бренд способен двигаться на рынке только за счет лучшего, чем у других, соотношения «цена-качество». Иных волшебных путей не существует.

«Победа» продавала шоколад оптовикам на 30%, а то и на 50% дешевле, чем мультинациональные бренды. А для покупателя наш шоколад был выгоднее аналогичных на 10%. Канал продажи был очень доволен такому новому игроку: мы дали нечто хорошее, что продается и при этом дает дистрибутору двойную прибыль. Магазины наполнялись товаром под маркой «Победа», люди покупали хороший продукт дешевле привычной цены, а мы ничего не зарабатывали, только хорошие отношения с торговцами и покупателями.

Семейная команда в бизнесе

Период становления сложный еще потому, что вокруг вас практически нет союзников. Абсолютно всю работу вы делаете сами. Нанимать специалиста дорого, а если вы все-таки ужметесь и пригласите сотрудника — большую часть его работы потребуется переделывать.

Приготовьтесь к тому, что в стартап не приходят сильные личности, лидеры в своем бизнесе только вы сами. На вакансию стартапа откликнутся люди, которым отказали в более брендовых компаниях.

Обычно опыт таких сотрудников подходит компании на 25%, остальные 75% нарабатываются годами, в течение которых владелец бизнеса делает двойную работу. Но если вам по штату положены сотрудники с определенной квалификацией — от этого никуда не уйти.

Нужно здраво оценить, есть ли у вас эти пять лет, чтобы работать семь дней в неделю, ночевать на проекте и весь заработок вкладывать в бизнес. Или у вас другие цели, которые не позволяют иметь деньги только на еду: ипотека, дети, вуз. Это очень ответственное решение.

Мы с супругой уже имели предпринимательский опыт и сделали выбор осознанно — нашей целью был семейный бизнес, дело для нас и будущих поколений. Мы понимали, что столкнемся со многими сложностями. Наш первый сын долго не мог простить нам круглосуточной работы, но со временем понял нашу цель и стал первым помощником — сейчас Андрей руководит новым проектом в Вентспилсе (Латвия).

Открытие фабрики в Вентспилсе, фото: Melkon.lv

Мы научились одновременно и совмещать и разделять семейную жизнь и семейный бизнес. Например, когда у нас родились тройняшки, моя жена Ольга продолжала руководить строительством новой фабрики, просто в ее кабинете появились три малыша и пеленальные столики.

Для нас изначально было важно, чтобы наше дело было семейным. Конечно, нет готового рецепта, как сделать из родственников хорошую бизнес-команду, не каждый член семьи станет отличным сотрудником.

Наши близкие пришли в бизнес еще до того, как мы начали собственное производство. И к открытию фабрики мы уже сработались: уже было распределение обязанностей, четкое понимание иерархии и зон ответственности каждого. Слаженная работа уже готовой команды также помогла «Победе» выстоять.

Сделать из продукта «конфетку»

Мало создать хороший продукт. Минимум, что вы должны сделать — создать свою нишу. Ваша ниша — эта та «полянка», на которой пока нет серьезных конкурентов. Они обязательно появятся, но у вас будет фора в год-два, пока крупные компании будут разворачивать свои мощности.

«Победа» начинала работать в сегменте натурального шоколада на фоне дешевой кондитерской плитки, которой был наводнен рынок. Это была наша ниша, наша стратегия-задел, в которой мы работаем до сих пор. Мы уже тогда были влюблены в настоящий шоколад и мечтали, что российские покупатели будут предпочитать качественный шоколад сладкому суррогату.

Однако, продукт не остается уникальным надолго. Продумайте пути отступления. Нужны смежные ниши, на которые можно легко перейти. Для «Победы» соседней нишей, которая обеспечила первые пять лет взлета, стал шоколад большого формата — 250 грамм.

Против привычных тогда 100-граммовых плиток — это здоровая шоколадина, которую можно купить и для всей семьи, и в качестве подарка. В начале нулевых такой формат не выпускал никто. У финского Fazer был похожий продукт, но на тот момент они не имели производства в России и не получили популярности.

Так «Победа» выработала две собственные ниши, в которых удалось развернуться и получить своего покупателя — качественный шоколад и большой формат по 250 граммов.

С самого начала мы старались избегать банальных ошибок, которые делают новички (брак качества, ошибки во вкусе, упаковке). Во-первых, мы переманили технолога одного из польских заводов. Он проработал у нас первые четыре года при запуске, пока мы из него не «выросли». Во-вторых, с самого открытия, мы и наша команда проходили обучающие профессиональные курсы.

В России кондитерских школ, обучавших на современном уровне, в то время не было и не могло быть. В начале нулевых в Германии в городе Золинген из-за большого спроса на базе кондитерской академии ZDS открыли кондитерскую школу с программой для групп из России.

Мы с женой ездили туда, возили своих технологов. Через два года работы «Победы«у нас возникло еще больше вопросов, мы поехали в Германию учиться снова. В третий раз привезли еще больше сложных вопросов, помню, как преподаватели зажигались, рассказывая нам то, над чем они сами недавно бились.

Где брать деньги

Первую фабрику мы запускали на свои деньги. Еще в 1993–1994 годах мы начинали с оптовой торговли, я — будучи еще ученым, моя жена Ольга — учителем в школе. В основном, возили импортные алкоголь, сигареты, сладости. Постепенно мы начали заниматься только шоколадом.

Сначала покупали его в Италии и Франции, затем более дешевый — в Болгарии и Польше. Уже к концу 90-х у нас имелись связи с иностранными фабриками, и мы погрузились в процесс так, что начали в нем разбираться, у нас появлялись собственные идеи по дизайну, вкусу и рецептуре. К началу нулевых оптовый рынок оказался переполнен и перед нами встал выбор, либо уходить в сетевой ритейл, либо открывать производство.

Фактически мы инвестировали в первую фабрику все оборотные средства — порядка $900 тысяч долларов по тогдашнему курсу. Оборотные средства фактически ушли на оборудование. Однако, чтобы перейти на ступень выше, из малого-среднего бизнеса в средний-крупный, нужны денежные вливания.

Несмотря на недоразвитость рынка в начале нулевых, мы интуитивно делали то же самое, что делают в стартапах сейчас: искали людей, готовых инвестировать в молодой проект.

Через год существования проекта, «Победой» заинтересовались польские бизнесмены, которые ранее былинашими поставщиками. Мы были знакомы уже несколько лет, это семейная компания, во втором поколении (сейчас в правлении уже третье поколение), с близкими к нашим ценностями. Сейчас это группа компаний Milanogroup.

Полякам в тот момент были необходимы внешние рынки. Кризис 1998 года прошел в Польше сильнее — если в России уже через год начался рост ВВП, то в Восточной Европе экономика не приходила в чувство несколько лет. Польские производители понимали, что у шоколадного производства в России есть потенциал и в него стоит вкладываться. Наши польские партнеры вошли в капитал на чуть меньше, чем 20%, и дали оборотные средства.

«Победа» долгое время была и остается компанией с исключительно частным капиталом. Польские инвесторы помогли нам в начале нулевых, но через пять лет им стало интереснее развиваться на уровне ЕС и США, а мы смогли выкупить их долю.

С тех пор «Победа» не привлекала инвесторов и предпочитала более выгодно кредитоваться в банках (инвесторы получают около 15% в твердой валюте, в то время, как кредит можно взять под 5%). Сейчас мы продолжаем общение с бывшими инвесторами и делимся информацией.

Сегодняшним стартаперам чуть проще привлечь инвестиции. Тогда начинающим компаниям банки ничего не давали, не было программ по финансированию проектов. Благодаря инвестициям за первые пять лет мы смогли быстро развить бизнес и получить банковские кредиты на оборотные средства и на развитие — хотя, по-прежнему, в первые годы все деньги уходили на покупку производственного оборудования.

Стратегия уверенности

Бизнес-план «Победы» был прост: создать хороший продукт — вкусный и качественный шоколад, продавать его дешево через дистрибуторов и всю свою небольшую прибыль вкладывать в развитие. К моменту, когда мы решили открыть свою фабрику, у нас уже были наработаны связи с порядка 80 дистрибуторскими компаниями. Если бы мы открывали производство без отлаженных отношений с оптовиками, мы бы развивались значительно дольше.

Мы постепенно начали заменять на полках магазинов импортный шоколад, который мы раньше привозили в Россию, на собственный продукт. Дистрибуторские сети помогли нам на старте. Первой крупной полкой для нашей «Победы» стал Metro.

После рубежа в пять лет оборот вырос с $2 млн до $25 млн в год, но стратегия осталась прежней. Мы вкладывались в «железо» только потому, что верили — наше дело будет расти и приносить деньги. Однако уже тогда разница была колоссальная: мы сдвинулись с места, продажи росли и открылись интересные пути для развития.