Пять советов по выходу за рубеж
Мы изначально ориентировали наш бизнес на зарубежные рынки, в первую очередь англоязычные. Учитывая, что наши сервисы — это, преимущественно, B2B, для нас сразу была очевидной необходимость открытия компании в зарубежной юрисдикции для более удобной работы с корпоративными клиентами.
Что касается маркетинговых аспектов выхода на зарубежные рынки и привлечения клиентов для B2B сервисов, наш опыт, скорее всего типичный. Мы, конечно же, наступили на множество классических граблей, на которые наступает большинство компаний выходящих на зарубежные рынки.
В первые полгода после запуска платформы мы потратили кучу денег, времени и сил на участие в различных крупных европейских и американских выставках, где пытались «засветиться» и познакомиться с крупными потенциальными клиентами.
Мы потратили кучу денег на размещение заказных рекламных статей. Результат был близок к нулю. Потерянные деньги и время — это прекрасные таблетки, помогающие переосмыслить сущность мироздания, избавиться от иллюзий и галлюцинаций.
Нам пришлось значительно переосмыслить собственное позиционирование и стратегию захвата вселенной. В результате мы пришли к стратегии «партизанского маркетинга» и партнерской модели экспансии на новые рынки.
1. Мы полностью прекратили тратить деньги и время на участие в затратных и бессмысленных с точки зрения быстрой отдачи международных выставках.
Вместо этого мы начали активно работать с LinkedIn. Составляешь портрет потенциального клиента, находишь нужных людей и начинаешь с ними предметный диалог. Эффективность на несколько порядков выше, а себестоимость релевантного контакта около нуля.
2. Мы перестали тратить деньги на платную рекламу.
Вместо этого мы сосредоточились на общении с отраслевыми «авторитетами»: экспертами и преподавателями. Мы приходили, показывали наш продукт, демонстрировали его возможности, давали «погонять» в хвост и гриву.
После того, как авторитетные эксперты открывали всю «глубину наших глубин», они по собственной инициативе и совершенно бесплатно начинали писать отзывы и обзоры по нашей платформе в своих блогах и на действительно важных для отрасли площадках. Эти статьи и обзоры сразу же стали приводить к нам реальных крупных зарубежных клиентов, таких как Unicredit Bank, Tata, Sonova.
3. Мы вовремя осознали, что мы — не тренинговая и не учебная компания, учить людей это не наш бизнес.
Мы технологическая компания, которая создает уникальный сервис и инструментарий для тех, кто учит менеджеров, тренирует предпринимателей и руководителей других компаний.
Благодаря этому открытию мы обнаружили оптимальную модель входа на новый рынок. Мы начали формировать партнерскую сеть из локальных тренинговых компаний, которые с одной стороны умеют продавать и предлагать образовательные и тренинговые решения, но для этого им нужны принципиально новые конкурентоспособные продукты и канал выхода за пределы своих локальных рынков. Мы начали продавать таким компаниям франшизы.
В результате, за полгода мы создали сеть из 15 партнеров в разных странах: Бразилии, Колумбии, Индии, Израиля, и так далее. За полгода мы вышли более чем в 15 стран, на территории которых у нас есть компетентный партнер-провайдер, понимающий специфику местных рынков.
4. Один из наших важных целевых сегментов — это университеты и бизнес-школы.
Нужно сказать, что это достаточно специфичный сегмент. В нем длинная цепочка принятия решений и долгий цикл сделки. Как правило, инициатором включения какого-то нового инструмента в образовательный процесс является увлеченный преподаватель.
Но, как показала наша практика, работать с каждым преподавателем отдельно и демонстрировать ему всех прелестей платформы — это очень ресурсоемкий процесс. Он может растянуться на годы, а спрогнозировать результат тяжело.
Преподаватель по природе своей исследователь, ему интересен процесс изучения возможностей платформы, нам же важна сделка. И желательно не в следующем десятилетии.
Поэтому, чтобы закрыть сделку с университетом или бизнес-школой, необходимо одновременное соблюдение двух условий: позитивный фидбэк о продукте от преподавателя и его студентов, и контакта с распределителем бюджета (деканом и администрацией).
Мы долго бились над эффективной тактикой захода в международные учебные заведения, но решение в итоге родилось спонтанно. За две недели мы организовали на базе нашей платформы бесплатный международный чемпионат по менеджменту для студентов университетов и бизнес-школ Simformer Business Cup.
— Мы нашли контакты нескольких десятков международных студенческих и университетских ассоциаций.
— Попросили их помочь нам в организации такого события (несколько откликнулись с большим энтузиазмом).
— Разместили анонс мероприятия в релевантных группах в соцсетях.
— Сделали рассылку по нескольким тысячам университов и бизнес школ.
В результате на наш международный студенческий онлайн-чемпионат по менеджменту в течение двух недель зарегистрировалось около 400 команд из 40 стран.
Множество университетов и бизнес-школ одновременно попробовали наше решение, все остались довольны, многие достаточно быстро стали нашими клиентами.
Мы получили массу позитивного публичного фидбэка и сотни университетов по всему миру узнали, что такое Simformer, и зачем он им нужен. Наши прямые затраты на это мероприятие составили ровно $0. Мы потратили две на организацию и подарили несколько десятков годовых лицензий в качестве призов победителям.
Планировали выйти на самоокупаемость через полгода после запуска. В реальности вышли в точку безубыточности через 15 месяцев. Причина проста: прогнозы, как обычно, всегда значительно оптимистичнее, чем суровая реальность.
Наши первоначальные гипотезы о позиционировании продукта, ценностном предложении, целевой аудитории и ее потребностях, оптимальной бизнес-модели, эффективных каналах продвижения и продаж, драйверах выхода на рынок оказались либо не совсем верны, либо совсем не верны.
Все это неизбежно привело к цепочке экспериментов, проверке новых гипотез и, соответственно, финансовым и временным потерям.
На выход мы закладывали около $250 тысяч, но в реальности потратили в два раза больше. Мы не предусмотрели, что понадобится как минимум полгода на эксперименты и проверки рыночных гипотез. На начальном этапе циклы сделок были в разы выше ожидаемых, а конверсии воронки продаж в разы ниже наших первоначальных прогнозов.
Одна из самых больших сложностей для масштабирования B2B бизнеса — это культурные различия и бизнес-традиции на разных рынках.
На разных рынках существует разная динамика ведения бизнеса и совершенно разные методы и традиции ведения бизнеса. Проиллюстрирую на конкретных примерах.
1. Если вы продаете что-то китайцам — они будут вас трамбовать по цене до последнего, пока не съедят весь ваш мозг. Но после того, как вы вроде договоритесь об условиях, китайский клиент все-равно попросит еще одну чудовищную скидку, право на пожизненное использования вашего продукта и желательно исходный код.
На данный момент мы ведем такие переговоры с одним из крупнейший и самых богатых Пекинских университетов, который на голубом глазу уверяет нас, что они совсем невыносимо бедные, у них вообще нет денег и приходится скрести по сусекам, продавая последние остатки риса. Но я считаю, что китайцы большие молодцы: именно так и нужно торговаться. А мы стараемся у них учиться.
2. Если вы продаете что-то в богатые арабские страны (Катар, ОАЭ), то если вы позиционируете товар не как эксклюзивный артефакт, которого ни у кого во вселенной нет, и поэтому цена такая невероятно высокая, то вы, скорее всего, не получите контракта.
Так, не понимая местной специфики, мы потеряли одну крупную сделку с потенциальной стоимостью в €300 тысяч, когда предложили наши лицензии по стандартной европейской цене и сослались на то, что уже несколько европейских университетов используют наши решения.
3. Если вы продаете что-то какому-то университету в Сингапуре, то каким бы чудесным ни был ваш продукт, как бы его ни хотел получить ваш клиент, вы обязаны будете проводить ваше предложение через единый государственный тендерный портал.
И ваше предложение должно будет соответствовать достаточно большому набору формальных критериев, на которые ваш клиент часто повлиять не в состоянии. В Сингапуре мы потеряли сделку стоимостью около $120 тысяч, потому что наша цена оказалась на 9% выше другого, но не очень подходящего Сингапурскому университету решения.
Там есть свои бюрократические минусы, но зато полная прозрачность. Если у вас действительно конкурентоспособное решение, с Сингапуром работать необходимо. Требуется просто научиться правильно оформлять тендерную документацию и работать с порталом госзакупок.
4. Если вы продаете что-то в Анголу, или целый ряд других африканских стран, знайте, что если клиент сказал, что ему всё очень нравится и можно высылать контракт, который будет подписан уже сутки спустя, то подписан он будет не раньше, чем через полгода.
Там никто никуда не торопится, там совсем другой ритм жизни, и полгода по их меркам — это молниеносная поспешность. Сейчас у нас на «завершающей» стадии вторая сделка с крупнейшим университетом Анголы. Просьба срочно прислать контракт, потому что ректор уже практически выделил деньги, была примерно полгода назад. Надеюсь, к маю 2017 года мы ее закроем.
5. Если вы что-то продаете в Среднюю Азию (например, в Таджикистан), будьте готовы вести дела «по-пацански». И к тому, что вас могут «кинуть», на каком бы уровне сделка ни происходила.
Если у вас нет связей на правительственном уровне, и вы работаете в секторе В2В, такая вероятность выше среднестатистической. В прошлом году мы выиграли в Таджикистане тендер Всемирного Банка на поставку решения для обучения местных чиновников навыкам менеджмента. На кону было около €130 тысяч.
После того, как мы подготовили всю тендерную документацию и выиграли тендер, наш таджикский партнер благополучно растворился с деньгами Всемирного Банка.
6. Если вы планируете продавать что-то в Бразилию, то имейте в виду, что бразильским клиентам очень непросто платить за рубеж: там существует ряд значительных ограничений.
Желательно иметь домен com.br и процессинг, поддерживающий операции с бразильскими платежными системами. Здесь мы ничего не потеряли, нам повезло с нашим бразильским партнером.
Безусловно, при выходе на зарубежные рынки сложнее всего было сталкиваться в каждой конкретной ситуации с тем, что окружающая тебя глобальная действительность гораздо многообразнее застывших в тебе парадигм, и эта действительность в разным местах глобуса ведет себя зачастую совершенно непредсказуемо, противоестественно и нелогично.
Поначалу тебе это кажется именно так, но после того, как ты набираешь какую-то критическую массу таких ситуаций и опыта и начинаешь осознавать всё многообразие мира, в тебе появляется гибкость, расширяется кругозор и рождается способность создавать синергию, складывать гармоничные пазлы из кислого и квадратного.
И тогда ты становишься способным делать великий глобальный бизнес. Вернее, ты становишься способным реализовать свою великую глобальную идею, которая попутно становится глобальным бизнесом.
© vc.ru
