«Пассворк»
Менеджер паролей для компаний в виде облачного сервиса или коробочного решения.
Запуск
Так как мы являемся студией по разработке веб-решений, то у нас всегда были пароли от сайтов, серверов, почты. С ростом компании паролей становилось все больше и больше, клиенты присылали их по почте или Skype, и обычно там же, в почте, пароли терялись.
А терять пароли клиентов нам совсем-совсем не хотелось. Решения для личного использования, вроде KeePass, не подходили, так как пароли необходимо было передавать сотрудникам и контролировать доступ. Сервисы для хранения паролей, которые мы нашли в интернете, не внушали никакого доверия: русская версия LastPass в 2013 году была переведена Google и выглядела очень сомнительно, а остальные сервисы банально не предоставляли информации о разработчиках и детального описания схем хранения данных — кроме фраз «все очень безопасно».
Поэтому, не найдя готового продукта, мы созрели сделать собственное решение для себя. Половину 2013 года мы неспешно разрабатывали бета-версию, использовали её внутри компании, и в конце 2013 года подключили к проекту студию дизайна Konfeta, которая переосмыслила и отрисовала первые версии интерфейсов. В марте 2014 года мы запустили релиз и написали об этом на «Хабрахабре».
Продукт
Первая версия продукта была совершенно неверно спозиционирована и имела немного дурацкое название (Password Share). Мы ориентировались на фрилансеров, микрокоманды и стартаперов. А сама идея хранить пароли в облаке у среднестатистического комментатора «Хабрахабр» или vc.ru вызывала неудержимую спонтанную ненависть. Мы были и «путинским проектом по краже паролей» и «внештатным отделом ФСБ» (тогда мы еще читали комментарии и пытались вступать в дискуссии). В общем, было весело. Позже мы сменили название на «Пассворк», поменяли домен, позиционирование и монетизацию.
Команда
С командой у нас не было проблем, так как все бизнес-процессы и опыт по работе с персоналом был унаследован из бизнеса веб-студии и студии дизайна. Мы всегда умели находить, обучать и удерживать разработчиков.
Продвижение
Мы не тратили особых денег на продвижение. Вместо этого мы придумывали и тестировали множество гроусхакинговых идей. По прошествии трех лет весь накопленный опыт формализовался в некий маркетинговый фреймворк, который мы можем применять к другим нашим проектам.
Мы экспериментировали с ключевыми словами в заголовках и оставляли ссылки на проект везде, где только это можно было сделать, что привело к неплохому органическому трафику. Провели много кампаний в Twitter, неплохо сработали email-рассылки и фичеринги на сайтах типа ProductHunt, а так же промоушены со StackCommerce и аналогичными сервисами.
Монетизация
Мы никак не проверяли спрос на продукт, просто делали его для себя. Многие эксперты и менторы говорили, что вся эта идея очень сомнительна и рынка нет, но мы продолжали развивать продукт.
В итоге доходы от облака позволили переключить небольшую команду разработчиков полностью на «Пассворк». И это было очень круто и вдохновляюще — осознание того, что мы находясь в Архангельске, без всякой сторонней помощи смогли запустить проект по информационной безопасности, 70% пользователей которого находятся не в России, и он начал вполне стабильно окупать свою команду.
Первоначально у нас была freemium-модель, и она не приносила денег. Через год после запуска мы убрали freemium и сделали только один вариант: платная подписка, но с очень небольшой стоимостью. С этого момента проект начал зарабатывать первые деньги.
Планы
Мы особо не искали инвестиции, так как не было четкого понимания, зачем они нам нужны (хотя стоит признать, нам их никто и не предлагал), ехать во ФРИИ желания не было, и территориальная отрешенность Архангельска сильно усложняла привлечение инвестиций.
Но в последнее время у нас появилось понимание того, что как ни крути, но люди не очень-то доверяют продуктам из России и для того, чтобы продвигать «Пассворк» на западе, нам нужна официальная компания в «нормальной» стране. Мы совершенно случайно познакомились с нашими партнерами, которые помогли открыть компанию в Финляндии и стали первыми инвесторами «Пассворка». И теперь мы — финская компания Passwork Oy, а амбициозные планы по захвату мира стали более реальными.
Метрики в динамике
Мы разделяем мнение, что деньги любят тишину, и не хотели бы публично раскрывать наши метрики. У нас все хорошо, мы растем.
Мнение эксперта
Рустам Газизуллин инвестиционный аналитик ФРИИ
«Хорошо, когда у команды есть источник дохода, чтобы три года экспериментировать с freemium и взращивать органические каналы. К сожалению, не каждая команда может себе такое позволить, и далеко не каждый инвестор готов ждать, пока команда при частичном вовлечении добежит до точки окупаемости нескольких сотрудников.
При интенсивном развитии стартапа команда могла бы добежать до такого состояния за 3–6 месяцев вместо трёх лет (и любой акселератор мог стать точкой ускорения). Если не погружаться в вопрос отличий продукта от ряда альтернатив, ключевой вопрос к команде — Unit-экономика. Подписка на сервис приносит от 290 рублей за пользователя в год, что при среднем размере команды в 20 человек дает всего 5800 рублей (либо $360 — по цене на английской версии сайта).
На малых объемах «сводить» экономику можно за счет органики, низкочастотников и условно-бесплатных рассылок, но как вырастить продажи хотя бы в 10 раз за счет платных каналов в сегменте SMB — вопрос открытый, поэтому озвученные сомнения экспертов и менторов легко понять.
Поставив на окупаемость маркетинговых затрат не с первой покупки, а на второй или третий год, команда будет вынуждена привлекать дополнительное финансирование, чтобы закрыть возникающий кассовый разрыв. Здесь возникает вопрос, как на такой истории инвестор сможет хоть что-то заработать.
Уверен, что это не новость для компании, а известное ограничение, с которым приходится работать. Свои планы по выходу на международные рынки с помощью финского юрлица команда озвучила. Чего команда не озвучила — стоит ли перед ней задача кратного роста, или это side-project. Органическое развитие и тиражирование «как есть» даст органические темпы роста. Но всегда есть опция переориентировать продукт, например, на большие команды (более 50 сотрудников) и держать фокус продаж на этом сегменте, где есть шансы улучшить «экономику» сервиса.
Из плюсов — действительно круто, что команда привлекла платящих клиентов не из РФ. Платежеспособная аудитория сервиса (>95% рынка) не в русскоязычном сегменте.
Прогноз
© vc.ru
