«Мы уволились из Samsung, чтобы мыть полы у клиентов» — Предприниматель Алмас Кебекбаев о запуске сервисов по заказу уборки и доставке продуктов в Казахстане21.10.2016 10:07

Алмас Кебекбаев — второй справа

Вы два года проработали в Samsung. Почему решили уйти в свой стартап?

Раньше я учился в Америке. После возвращения долгое время работал в Samsung менеджером в b2b-секторе и очень много времени посвящал работе. Я снимал квартиру — честно сказать, в ней был серьезный бардак, а когда я пытался заниматься уборкой сам, то это отнимало много времени на выходных.

Тогда я попытался заказать уборку через интернет. Столкнулся с тем, что сделать это можно либо через доски объявлений у определенного мастера, либо через клининговые компании, которые дорого стоят.

Мы стали обсуждать с коллегой идею сервиса для уборки квартир. Подумали, что, возможно, есть люди, которые тратят всё своё время на работу, и у них нет возможности быстро и без проблем заказать уборку. Так и пришла мысль заняться созданием такого сервиса.

Запустили в тестовом режиме лендинг, контекст. Посмотрели, какие получаем лиды. Увидели, что это неплохой рынок. Вместе с партнером Константином решили заниматься этим всерьез — и оба ушли из Samsung.

Мое окружение восприняло это решение не совсем положительно. Друзья и даже семья думали, что я делаю неправильный шаг. Они думали, что мне совсем делать нечего — я ушел с хорошей должности в перспективной компании, чтобы заниматься уборкой квартир у незнакомых мне людей. Но мы верили в себя и в то, что сможем создать культуру профессиональной домашней уборки в Казахстане.

Вы провели презентацию в коттедже — с шампанским, пиццей, розыгрышем подписок на сервис. Почему вы затем пошли по пути бережливого расходования средств?

В самом начале мы сидели на кухне однокомнатной квартиры. Сами были и колл-центром, и продажниками, и даже исполнителями: лично ходили по квартирам клиентов и убирались. Но после того, как привлекли деньги от инвесторов, решили снять коттедж. Нам было неважно, где находиться, но хотелось найти самое комфортное место, чтобы там жить и работать, не отвлекаясь на дорогу.

Позже у нас появилась новая вертикаль бизнеса — доставка продуктов питания, — и мы поняли, что понадобится офис в удобном районе города, чтобы осуществлять доставку, и у нас под рукой должен быть оборудованный склад. Текущее расположение удобно для выезда в большую часть районов города — так мы можем осуществлять своевременную доставку. Это решение в первую очередь выгодно с точки зрения логистики, а не экономии.

Как сотрудники восприняли такой переходный период?

Было время, когда в компании возникли финансовые трудности, но многие сотрудники оставались, несмотря на проблемы. Со стартапами всегда так — то взлет, то падение. За всё время работы мы потеряли около 20% нашего персонала, если считать вместе с мастерами по уборке.

У проекта были инвесторы?

Когда мы начинали этот бизнес, то понимали, что потребуются инвестиции. Начали искать среди знакомых и друзей. Так получилось, что первым инвестором стал одноклассник нашего сооснователя Константина. Он тоже пытался делать похожий бизнес. В целом, поиск инвестиций — это постоянный, непрекращающийся процесс.

Во время поиска инвесторов нужно обязательно тщательно готовиться с юридической точки зрения, собирать отчетные документы. Финансовая и бухгалтерская документация должна быть в порядке и структурирована так, чтобы можно было найти любую запрашиваемую инвесторами информацию в короткий срок.

Кто стал первыми пользователями? Как сейчас привлекаете клиентов?

Друзья и родственники. Мы обзванивали их и рассказывали, что открыли сервис. Просили их заказать. Потом информация пошла из уст в уста среди друзей наших друзей, родственников. Мы старались держать планку сервиса на высоком уровне, возможно, это тоже помогло.

Наиболее коммерчески масштабируемый канал — контекст. Когда запустили контекстную рекламу, начались первые большие заказы. Позже стали работать над аккаунтами в социальных сетях контент-маркетингом.

Как правило, люди не задумываются, что можно заказывать уборку на постоянной основе. А нам хотелось сделать ставку именно на услугу подписки, с еженедельной или ежемесячной уборкой.

Если сравнивать с российским рынком уборки и с их объёмом инвестиций в контекстную рекламу, то у нас она дешевле. Из контекста мы получаем клиентов, которым нужна уборка прямо сейчас. При работе с контентом в социальных сетях и сарафанным радио мы получаем клиентов, которые готовы на подписку и долгосрочные отношения.

Для нас бизнес-модель заключается именно в том, что мы тратим время на первый контакт, а потом человек за счет качества остаётся и заказывает уборку на постоянной основе.

Постоянные подписчики получают скидку на уборку до 20%. Они знают всех мастеров, могут заказывать дополнительные услуги, накапливают бонусы, пользуются реферальной системой — человек за счет привлечения друзей получает скидки.

Одним из хороших примеров в контент-маркетинге было новогоднее видео. Мы инвестировали в него достаточно большие деньги. Пригласили в офис мастеров по уборке с их детьми и задали вопрос — что Дед Мороз должен подарить на Новый год их маме.

В это время мамы наблюдали за детьми через скрытую камеру, а наша команда ускоренно покупала подарки, названные детьми, и привозила в офис. Это был трогательный ролик, который получил большое количество просмотров, лайков и шейров.

Так мы хотели выделить Top.kz среди остальных, потому что никто из компаний до нас не делал такого для своих мастеров. После ролика мы, может быть, и не увидели моментального эффекта в плане заказов, но получили отложенный спрос. Люди уже могли доверять нам, потому что знают, как мы относимся к своей работе, к мастерам по уборке. Увидев видео, многие мастера по уборке из других компаний хотели прийти работать к нам.

Как обеспечиваете безопасность уборки и следите за качеством?

Мы берем людей в штат. Это дает возможность их обучать, проводить тренинги на еженедельной основе, следить за качеством уборки. Все мастера официально трудоустроены в компании и являются материально ответственными за все свои действия, пока находятся дома у клиента.

Делаем тщательный бэкграунд-чек каждого мастера, проверяем на судимость, проводим психосоматический тест личности. Наверное, из-за таких высоких требований только 2% кандидатов трудоустраивается в компанию. Ещё страхуем каждую уборку на 5 млн тенге (1 млн рублей — прим. ред.).

После каждой уборки колл-центр звонит и спрашивает у клиента, что понравилось, а что нет. Мы следим за тем, чтобы качество не падало. Если вдруг клиенту что-то не понравится, либо даем скидку на следующую уборку, либо отправляем мастера еще раз, исправлять недостатки.

Это для клиентов приятная неожиданность, так как в Казахстане пока с клиентским сервисом не все так хорошо. Мы можем себе же в минус убраться, но это хорошие инвестиции в долгосрочной перспективе.

Что бы вы посоветовали другим клининговым компаниям, чтобы быть удобнее для клиентов?

При заказе стараемся максимально упростить действия клиентов. Я снимаю однокомнатную квартиру и не знаю, сколько у меня квадратных метров. Сложно сказать об этом менеджерам других клининговых компаний. Все знают, сколько у них комнат в квартире, знают количество санузлов. Поэтому мы облегчили заказ уборки, и вместо запроса квадратуры квартиры запрашиваем количество комнат и санузлов. В целом если смотреть на статистику по убранной квадратуре, то все усредняется в конце месяца по сумме, и главное — это удобно для клиента.

Кто чаще всего заказывает уборку в Казахстане? Владельцы однокомнатных квартир или больших коттеджей?

По статистике двухкомнатная квартира с одним санузлом — самый популярный вид уборки. Владельцы больших коттеджей в основном содержат своих мастеров по уборке в штате. 70% среди наших клиентов — женщины в возрасте от 25 до 35 лет.

Какой процент заказов по подписке?

Около 25% пользователей пользуются еженедельной подпиской. Остальные 75% заказывают уборку реже.

Наша стратегия заключается в том, чтобы пользователей, которые пришли только ради единовременной уборки, влюбить в сервис так сильно, чтобы они возвращались за уборкой снова. Мы используем магнитики на холодильник, чтобы у клиента телефон и сайт всегда были под рукой, используем ремаркетинг — для того, чтобы привлекать снова. Сейчас работаем над тем, чтобы создать свое мобильное приложение для заказа уборки всего в два клика.

Также мастер по уборке оставляет лист заказа после окончания уборки, где отмечено, что он сделал, какой вид работ, какие дополнительные услуги, день и время уборки.

В таком бизнесе есть частая проблема — человек заказал через вас уборку дома, ему понравилось и он договорился с мастером о меньшей цене. Как вы боретесь с этим?

«Уберизация» клининга в западном виде у нас не работает. Людей нужно контролировать, обучать, а если бы мы просто связывали клиента и мастера, то не смогли бы гарантировать качество и безопасность, были бы просто платформой.

Поэтому повторюсь, что всех мастеров мы берем в штат. Официально платим зарплату, даём все обязательные социальные отчисления. Если человек работает на свою репутацию, приводит подписчиков, оценка его работы 9 или 10 согласно опросу из колл-центра, у него большой трудовой стаж, мы стараемся ему больше платить. Человеку выгоднее работать с нами, чем уводить клиента.

Вы работаете в корпоративной сфере?

К нам поступали такие запросы — клиенты часто просили об уборке в их офисах, ателье и других помещениях. Первое время мы получали эти запросы, но не обрабатывали. Потом поняли, что нужно наладить корпоративный сегмент — собрали команду, операционный департамент, команду продажников.

Начали с малого и среднего бизнеса, потому что за них большие клининговые компании не хотят браться, а фрилансеры не всегда могут предоставить документацию и необходимые инструменты на такие объемы. Чуть позже мы стали работать и с гостиничным бизнесом.

Сейчас планомерно рассматриваем промышленный сегмент бизнеса — производство, где требуется сложная уборка. Там и чек выше, но и не каждый может взяться за такое.

К примеру, самый крупный заказ, который мы отработали, — это объекты Олимпийской деревни, которую строят для предстоящей зимней Универсиады 2017 года. Также в планах работа с крупными университетами для оказания услуг клининга в кампусах.

Как вы смогли договориться с таким крупным клиентом, как организаторы Универсиады?

Есть заказчик — государство. А есть генеральный подрядчик всех объектов, вот с ним мы и работали. Прорабатывали эту сделку тщательно. Выходили на связь со строительными компаниями посредством звонков и личных связей. Команда продажников подготовлена профессионально, и они быстро подготовили нужные документы.

Хорошую роль сыграло и то, что мы работаем официально, можем обеспечить безопасность и ручаемся головой за каждого мастера, у нас есть всё оборудование, чистящие средства, история работы с клиентами. Это не однодневная компания для тендера.

Также есть много владельцев бизнеса, которые к нам перешли из B2C в B2B. Кому-то помыли до этого квартиру — они видят, что работа делается на совесть, и могут нас привлечь или посоветовать на крупный проект. В самом начале мы, как говорится, поработали себе на «зачетку», и теперь эта «зачетка» работает на нас.

Правда ли, что люди боятся платить картой в Казахстане?

По статистике до 30% заказов оплачиваются картой в онлайне. Действительно, есть такой страх, особенно когда клиент приходит первый раз. Но здесь самое важное, что мы одни из первых в Казахстане на базе процессинга Epay вместе с «Казкомом» (банк второго уровня в Казахстане — прим. ред.) интегрировали рекуррентные платежи.

Как правило, на западе если клиент один раз вбил данные карты, то она сохраняется в личном кабинете. При следующем заказе клиент просто нажимает кнопку, и заказ оплачен. Нам было важно, чтобы у нас была такая функция для постоянных подписчиков, и мы ее внедрили одними из первых в Казахстане.

Расскажите о другой сфере вашего бизнеса — доставке продуктов на дом.

Когда мы строили компанию, то знали, что будем не только заниматься клинингом, но и развивать бренд Top в других вертикалях.

Мы приняли для себя миссию заботы о доме. Барьер входа в клининг был наименьшим, и поэтому мы начинали с него. В среднем мы находимся дома у клиента от трех до пяти часов. И в такие моменты появляется возможность не только предоставлять услуги продаж по горизонтали, но и по вертикали. Несмотря ни на какой кризис, человек всегда будет покупать картошку, лук, морковь, молоко. Так мы выбрали следующей вертикалью доставку отборных, свежих продуктов.

Как вы ищете поставщиков, которые предоставляют свежие продукты?

Проделали большую работу в офлайне, налаживали отношения с фермерскими хозяйствами, поставщиками, дистрибьюторами и импортерами продукции.

Дело доходило вплоть до того, что мы выезжали в Южно-Казахстанскую область, в Сарыагаш и Жетисай, напрямую с фермерами знакомились и договаривались об определенном объеме от будущего урожая.

Наша аудитория — это средний и премиум-сегмент, их время стоит дорого и они не могут тратить его на поход на базар. Им важно, чтобы привезли отборную качественную продукцию. Мы никогда не можем себе позволить доставить молоко, которому два дня осталось до окончания срока. Поэтому всегда привозим свежее, так как закупаемся каждое утро, день в день.

Тщательно проверяем каждый помидор, каждый персик, но если вдруг окажется, что найдется товар ненадлежащего качества, то производим замену бесплатно. В доставке продуктов главный упор делаем именно на качество. Пусть мы два раза съездим на базу к фермеру или на рынок, главное, чтобы клиент остался доволен качеством.

Были проблемы в логистике?

Да, логистика в этом бизнесе — нескончаемая проблема. Это постоянный процесс. Мы проводим оптимизацию, чтобы снизить процент стоимости логистики, для этого мы работаем над тем, чтобы разделить команды — кто отвечает за отбор, кто отвечает за доставку.

Также работаем над качеством планирования. Делим город на сектора, чтобы успевать вовремя осуществлять доставку. Все заказы, оформленные до четырех часов дня, привозим день в день, причем окно доставки — до десяти часов вечера.

Все, что заказывают после четырех часов дня, доставляем на следующий день, в оговоренное с клиентом время. Мы поставили ограничение до четырех часов не потому, что это сложно логистически оформить, а потому, что на рынке может не оказаться свежих продуктов. Мы не хотим брать залежалый товар, который остается на прилавках, это не наш путь.

За полгода работы Topfood мы уже научились планировать закуп бакалеи на месяц вперед. В случае со скоропортящимися продуктами это чуть сложнее — там, как правило, срок хранения до трех дней. Но работа ведется постоянно, потому что оптимизация — это непрерывный процесс, в котором нет конечной остановки.

С точки зрения ассортимента мы весь годовой цикл еще не прошли, это зависит от сезонности продуктов. Ассортимент постоянно меняется, какие-то летние позиции выключаются, будут включены осенние и зимние позиции и так далее.

Проблемы с логистикой у нас те же, что и у других — это пробки и доставка в оговоренное с клиентом время. Сейчас наша цель — делать доставку в течение часа. Хотя есть проблема — если мы сейчас переключимся на эту цель, то сразу же ухудшатся другие показатели, такие как цена и качество. И мы все время балансируем между трех показателей, делая упор на качество.

Какие технические решения вы используете в работе с Top.kz и Topfood.kz?

Если говорить о клининге, у нас своя CRM-система с привязкой к IP-телефонии. Когда клиент звонит, мы знаем его имя, последние заказы, оформил ли он подписку, кто последний раз с ним разговаривал, кто у него убирался и какие он рейтинги выставлял.

За счет этой системы можем отслеживать и улучшать клиентский сервис. Эта система постоянно улучшается за счет внедрения новых функций.

Планируем запуск мобильного приложения не только для клиентов, но и для мастеров. Сейчас у них есть веб-приложение, в котором они могут посмотреть свои заказы, календарь уборок и так далее. Мы делаем это для минимального вовлечения колл-центра. Ведь как только увеличится количество заказов, нужно будет увеличивать количество людей в колл-центре. Поэтому за счет технологий хотим снизить нагрузку на операторов.

В Topfood у нас также разрабатывается CRM, где мы видим всю информацию по заказам. Есть отдельная система для учета склада и торговли, написанная нашими программистами. Например, если сегодня нужно что-то докупить, то система она закупщику необходимые наименования продуктов для закупа. Либо показывает поставщику, что необходимо доставить на склад определенный товар.

В будущем планируем создать систему, где у закупщика и курьера будет приложение с функцией отслеживания местоположения. Мы придем к этому поэтапно, станем развивать это направление итерационно. Мы начинали с самых простых вещей и концентрировались на клиентах, сейчас очередь за сотрудниками.

Ваши программисты работают удаленно или в офисе?

Программисты у нас в штате, изначально они работали только удаленно. Но теперь работают вахтовым методом: приезжают на две недели в офис и три недели работают у себя в родном городе.

В Казахстане была проблема при поиске квалифицированных разработчиков на Ruby on Rails. И мы вылетели первым рейсом в Казань, начали искать в Татарстане, так доехали до Набережных Челнов и нашли команду, с которой начали работать.

Мы понимали, что в нашей компании очень важен дух и энтузиазм, культура, которую развиваем вокруг клиентов и вокруг проблем, которые решаем. Поэтому внедрили вахтовый метод. Программисты приезжают, видят проблемы, которые мы пытаемся решить каждый день. И работа идет быстрее, определенные задачи могут быть решены не за два дня, как обычно, а за пару часов, так как разработчики понимают, насколько задача критична.

Когда они находятся постоянно в России, занимают много времени регулярные звонки через Skype по выполненным и появившимся задачам, согласования. Чтобы постоянно держать руку на пульсе, мы работаем в Trello.

Есть мнение, что интернет-магазины всё же не смогут победить офлайн-магазины.

Да, столкнулись с тем, что многие клиенты не готовы иногда покупать в онлайне, не потрогав, не попробовав на вкус продукты. Есть порог недоверия, который еще не преодолен.

В итоге мы решили, что вдобавок к интернет-магазину понадобится магазин или сеть магазинов в офлайне, где клиенты могут посмотреть и попробовать продукты. Мы расскажем им о сервисе, они смогут закупаться как в магазине, так и сделать заказ через сайт, оформив доставку.

Основная цель — конвертировать клиентов из офлайна в онлайн. Мы хотим внедрить омниканальность, это система комбинированных покупок. Человек может переходить с одного канала на другой: делать заказ через интернет-магазин, через колл-центр, через социальные сети, через офлайн-магазин. Везде его история будет сохраняться.

Сейчас разрабатываем накопительную систему, реферальную программу для клиентов, и везде их история будет привязана к личному кабинету. Эта работа проделывается в том числе для того, чтобы клиенту постоянно напоминать, что пора закупиться новой партией продуктов. Мы долго изучали вопрос по поводу омниканального ритейла. Он действительно сейчас в тренде, глобально развивается, в Казахстане же мы хотим быть одними из трендсеттеров.

В Topfood происходит образовательный маркетинг — человека нужно обучить тому, что можно заказывать продукты в онлайне. Некоторые даже не знают, что существует сервис по доставке необработанных продуктов. Должен случиться сдвиг в сознании пользователя, что легче заказывать продукты в интернете. Я уверен, что офлайн-магазин на нашем рынке повлияет на сознание покупателей.

Как именно вы ведете маркетинг в Topfood?

С маркетинговым продвижением Topfood ситуация обстоит немного сложнее, чем с клинингом, потому что это относительно новая услуга. Такого опыта заказа продуктов питания не было, и мы на этом рынке одни из первых.

Есть супермаркеты с доставкой, но вот доставкой фермерских качественных отборных продуктов никто не занимается. Поэтому и рынок поискового трафика и контекстной рекламы в Google не настолько большой, поисковых запросов не так много, потому что люди не знают, что такая возможность есть.

Есть так называемые Early Adopters (ранние пользователи), которые открыты ко всему новому, они всегда тестируют новые сервисы. Если им понравится, они начинают советовать своим друзьям и близким. У нас большой упор на качество, но в маркетинге мы также стараемся быть заметными. С девушками-блогерами работали, запускали акцию с картошкой по пять тенге за килограмм. Чтобы большое количество людей узнало о том, что можно шоппингом продуктов заниматься в онлайне.

Для того, чтобы люди возвращались к нам, мы пользуемся ремаркетингом, напоминаем о себе, также колл-центр работает всегда в этом направлении, он занимается регулярным обзвоном.

Еще одна функция, над которой мы работаем — хотим создать подписку на продуктовую корзину. То есть человек подписывается и еженедельно получает свежие продукты, овощи и фрукты согласно собственноручно сформированной продуктовой корзине. Эта функциональность полностью готова, в скором времени мы её запустим.

Помимо этого есть достаточно большой потенциал в B2B. Мы его тоже тестируем — это и HoReCa, и доставка фруктов и овощей в крупные компании. У нас есть специальные корпоративные скидки для сотрудников компаний. Еще мы используем BTL-маркетинг. Выступали на Weekender, на пикнике Esquire, на Lamoda Friends and Family, на фестивалях «Вкусная Алма-Ата» и Arba Wine (локальные фестивали еды и музыкальные мероприятия — прим. ред.).

Там мы угощаем всех посетителей фруктами и попутно рассказываем о сервисе. Для нас это хорошая возможность достучаться до новых клиентов, они могут попробовать наши продукты, познакомиться с нами. Мы там собираем лиды, чтобы потом напомнить о себе в онлайне.

Какие самые сложные моменты в бизнесе?

Поиск исполнителей. В Алматы с этим пока все обстоит неплохо. Город большой, население большое, можно позволить себе выбирать, устраивать серьезный отбор.

А вот в Астане очень сложно находить людей. Чтобы они были обучаемы, чтобы были вежливыми, чтобы у них была речь поставлена. Особенно когда нужно найти 50–100 человек для крупного корпоративного клиента. Я даже боюсь представить, что творится в регионах, если такая ситуация в столице.

Хоть и оба наших бизнеса работают в онлайне, они основаны на людях, и люди это главный капитал. Есть люди, за которых мы всеми руками и ногами цепляемся. К примеру, высокое качество уборки нам обеспечил человек, который следил за качеством сервиса в пятизвездочных гостиницах. Это человек, который знает, какие должны быть стандарты, знает о том, как должно быть помыто, что должно быть помыто, как правильно повесить полотенце. Это все мелочи, но благодаря им люди влюбляются в сервис.

Дайте совет стартаперам. Что нужно делать, чтобы превратить стартап в бизнес?

Мы лично участвовали во всех процессах, чтобы понять клиента. Заказывали уборку у других клининговых компаний, смотрели, что нам нравится и что нет, как принимали заказ и как по факту происходила уборка.

Для мастеров мы прописывали тренинги, стандарты, гайдлайны, у нас есть документ на 25 страниц, в котором прописаны все процедуры: как убирать ванну, шкаф и балкон. Сколько времени это занимает, сколько затрат выходит на комнату по чистящим средствам. Подсчитывали это все лично.

Пытались понять, что сделать для мастера, чтобы он у нас остался, какие для него будут якоря, бонусы, которые действительно будут ему важны, и за что он будет держаться. Это все появилось за счет того, что мы сами лично участвовали.

То же самое и в Topfood. Мы лично делали закуп и доставку продуктов. Когда мы все это тестировали, могли в четыре утра на рынке начать поиск поставщиков, изучать, что и по каким продается ценам, как проводят закуп, как проверяют качество. Поэтому советуем основательно ко всему подходить и пропускать все через себя.

Второй совет — все считать. Часто бывает так, что изменения делаются по наитию, с надеждой, что это сработает. Но если все правильно посчитать, можно понять, стоит это делать или нет. Мы всегда считаем все свои инвестиции на любую нашу трату. Мы просчитываем ROI. Смотрим, как наши вложения отобьются потом, какой они принесут эффект. Каждую неделю мы проводим собрание, во время которого просматриваем основные цифры и думаем, что мы можем сделать, чтобы улучшить ситуацию.

Третье — обязательное A/B-тестирование. Когда мы сталкиваемся с проблемой и нужно понять, по какому пойти пути, мы проводим эксперименты на маленьком объеме. Смотрим, работает это или нет. Если работает, то уже начинаем полноценную работу. Та же акция с картошкой по 5 тенге — мы запустили ее на неделю. Средний чек упал, но был рост продаж. Мы решили запускать такие акции и для кукурузы, и для банана и других продуктов. Мы уже знаем, как их просчитывать наперед, какие метрики замерять и выставлять.

Последнее и самое важное, о чём все пишут и говорят, и на этом реально нужно сфокусироваться — слушать клиента. Клиент — это самый главный инвестор компании. Нужно слушать все, что он говорит. Нужно спрашивать у клиента, что ему понравилось, а что нет. И ты поймешь, в каком направлении идет твой бизнес. Все строится вокруг обратной связи, без неё сложно тестировать, создавать что-то новое.