Mail.Ru Group приобрела Delivery Club: мнения российских предпринимателей и инвесторов07.11.2016 14:38

Размер сделки для российского рынка достаточно впечатляющий. Высокая стоимость, помимо очевидных премий за контроль и за размер рынка, обусловлена еще и уникальностью актива. Сервисы быстрой доставки — это органичное продолжение пользовательского тренда «хочу здесь и сейчас». Этот тренд создан такими интернет-компаниями, как «Яндекс.Такси», Uber и многими другими, которые дают возможность получать услуги или товар в минимальный срок и максимально просто.

Этот рынок имеет огромный потенциал роста за счет молодой аудитории и более консервативной аудитории среднего возраста. Поэтому в ближайшие два года рынок будет расти в таком же высоком темпе.

Кроме того, привлечение пользователей в ресторанный бизнес для непрофессионала приводит к огромным ценам на лид с непрогнозируемыми показателями конверсии. Фиксированная комиссия «за результат» в 10–20% от стоимости заказа, которую заведения платят, присоединившись к уже работающей инфраструктуре онлайн-доставки, позволяет эффективно контролировать расходы и наращивать доходы.

Это значит, что число ресторанов, сотрудничающих с сервисами вроде Delivery Club, будет неизбежно расти. Партнерство вдвойне выгодно, поскольку оплата идет только по факту получения заказа, и рестораны не несут никаких дополнительных рисков, сотрудничая с сервисом.

Также нельзя забывать о высоком синергетическом эффекте, который получат нынешние владельцы бизнеса. Mail.Ru Group приобрел не просто потенциально высокодоходный актив, но и площадку для направления туда нераспроданного или целевого трафика. Delivеry Club, привлекая этот трафик, получает все шансы стать абсолютным лидером рынка. Если говорить о других участниках рынка, то, с одной стороны, сделка создала прецедент, который позволит продавать аналогичные активы дороже.

С другой стороны, проекты, которые ранее конкурировали с Delivery Club, столкнутся с невозможностью прямой конкуренции без доступа к огромным маркетинговым и финансовым ресурсам. В новых условиях им придется искать нишевые стратегии развития, чтобы выжить и обеспечить доходность для своих акционеров.

Многие не понимают, почему Delivery Club был так дорого куплен. Целых $100 миллионов при выручке около семи миллионов долларов. Рядом не стоял, свечку не держал, но логика сделки мне понятна, попробую объяснить:

— Выручка 500 миллионов рублей. Это их маржа от доставки. Продажи в разы выше, я где-то видел, что в семь раз. Конечно, покупают по выручке, но продажи, темпы роста и маржинальность показывают потенциал.

— И у «Яндекса», и у Mail.Ru Group происходит естественное замедление темпов роста основного бизнеса. На это влияет много факторов: большие размеры и доля рынка, кризис российской экономики, и как следствие — ухудшение на рекламном рынке.

— Инвесторы не рады. Нужно добавлять что-то, что растет быстрее основного бизнеса. Компаний, которые сейчас растут высокими темпами и имеют большой потенциал рынка — немного. За них приходится переплачивать. А теоретический потенциал рынка еды просто огромен.

— Внутренняя оценка. В Mail.Ru Group оценили, во сколько раз быстрее может расти бизнес, если ему дать маркетинговые каналы Mail.ru, «ВКонтакте» и «Одноклассников». Не удивлюсь, если через год-два эта сделка нам покажется крайне дешевой. При грамотной работе компания легко может вырасти в 10 раз за этот период. Причем это — далеко не предел.

Я не сомневаюсь, что агрегаторы будут существовать и займут свою нишу на рынке, но я не представляю, как агрегаторы доставки еды могут стать сильно большим и прибыльным бизнесом.

Ценность, которую они создают, лишком маленькая, чтобы на ней можно было много зарабатывать в долгосрочной перспективе. Uber создает новый продукт, соединяя в нужную минуту в нужном месте клиента и такси. Это и есть ключевая ценность как для конечного потребителя, так и для водителя такси.

Сама физическая услуга такси, конечно, важна, но именно Uber — создатель ключевой ценности в этой цепочке. У агрегаторов еды нет такой «магии». Агрегаторы — это продавцы трафика, поставщики новых клиентов и служба доставки для ресторанов, у которых доставка не является основным бизнесом. Какие вопросы у меня вызывает текущая модель агрегаторов доставки?

В отличии от Uber, где таксисты оказывают более-менее одинаковые услуги, и главной ценностью для клиента является не сам водитель, а подача машины в нужное время в нужном месте, в доставке еды каждый ресторан создает свой уникальный продукт. Его вкус, температура и свежесть, упаковка и сервис — это и есть самое главное во всей цепочке для клиента. Потребители лояльны в первую очередь именно этому продукту, а не услугам агрегатора. К чему это приводит?

Рестораны будут всегда стараться получить через агрегатора новых клиентов, а потом сделать так, чтобы клиенты заказывали у них в обход агрегатора напрямую, особенно если комиссия агрегаторов составляет 15–20% от заказа, как сегодня. Как правило, эта сумма и есть вся рентабельность ресторана.

Потребители лояльны в первую очередь ресторану в долгосрочной перспективе. Конечно, не у всех ресторанов есть удобные сайты для онлайн-заказа, но они будут появляться. Рестораны будут уводить клиентов от агрегатора. Агрегаторы будут просто поставщиками новых клиентов. Все это будет заставлять агрегаторы снижать комиссию за заказы.

В итоге агрегатор может превратиться в каталог ресторанов с минимальной комиссией. Небольшая комиссия на небольших чеках (это не Booking.сom) с необходимостью параллельно постоянно инвестировать в трафик приведет к тому, что бизнес станет совсем низкоприбыльным.

Ситуация, когда ресторан платит 15–20% с заказа, возможна в двух случаях. Первый: ресторан специализируется на доставке и платит комиссию за нового клиента, стараясь в будущем работать с клиентом напрямую. Второй: для ресторана доставка не является основным бизнесом.

Безусловно, агрегаторы могут объединить рестораны, у которых нет своей доставки, и те, для которых доставка является просто дополнительной услугой. Но здесь есть большая сложность, которая не видна тем, кто глубоко не знаком с индустрией.

У таких ресторанов производство, продукты, процессы не приспособлены к доставке. Они просто не смогут оказывать стабильный сервис в доставке и будут проигрывать тем, кто заточен на доставку.

Mail.Ru Group упустили рынок такси, но им удалось найти другую, не менее перспективную вертикаль. Благодаря покупке Delivery Club они выходят на новый рынок, который имеет огромный потенциал. Mail.Ru Group обладает огромными рекламными ресурсами, и в сочетании с их компетенцией в мобайле, эта покупка является очень правильной и логичной для компании.

Нам, как участникам рынка доставки, кажется, что эта сделка окажет положительное влияние на рынок в целом, а сильная конкуренция — это всегда хорошо, так как в конечном счете от нее выигрывают потребители.

Это не очень обычный шаг для интернет-сервиса: покупать что-то в офлайне. Но шаг логичный.

«ARPU не пахнет». Возможности повышения дохода Mail.Ru Group c одного интернет-пользователя за счет интернет-услуг уже близки к потолку: цену на рекламу сильно не повысишь, больше рекламы на страницу не впихнешь, возможности конверсии в собственные интернет-профит-центры (игры, например) уже оптимизированы почти «до звона».

Mail.Ru Group решил войти на новую поляну — повышение среднего дохода на интернет-пользователя за счет офлайн-услуг. Если этот эксперимент окажется удачным, то открывается широкое поле для расширения спектра таких офлайн-предложений.

«Яндекс» давно и успешно работает на рынке агрегаторов. Если Mail.Ru Group решили пойти туда же, то покупка Delivery Club — это хорошее решение. Доставка еды из ресторанов — это редкий рынок, на котором фактически царит монополия среди агреготоров. У Delivery Club нет серьезных конкурентов, а с мощностями Mail.Ru Group подвинуть компанию с первого места будет почти невозможно. При этом сам рынок очень большой.

Что касается оценки, то сделка выглядит удачной для Foodpanda. Но нужно знать динамику роста выручки, чтобы оценить ее предметно. В целом, для рынка — это хорошая новость, как и любая крупная сделка.

Это одновременно и неожиданное, и ожидаемое событие. Неожиданное, потому что от кого-кого, а от Mail.Ru Group выход на foodtech и ecommerce-рынок я не ожидал увидеть: ничего этого не предвещало. Ведь обычно новыми игроками тут становятся традиционные офлайн-ритейлеры или небольшие стартапы.

Но если посмотреть на западный рынок, то шаг Mail.Ru Group не такой уж и нестандартный. Возьмите хотя бы Amazon и его подразделение Amazon Fresh, или выход The New York Times на рынок доставки наборов для приготовления еды. Рынок меняется, традиционные игроки пересматривают свои модели, ищут новые каналы взаимодействия и монетизации своей аудитории, открывают новые вертикали.

Для нашего рынка, где представлены компании, доставляющие продукты питания с рецептами, эта сделка должна принести плюсы. Она позволит привлечь новые ресурсы в ecommerce и foodtech в целом и популяризовать его среди целевой аудитории. Это неизбежно создаст дополнительные возможности и для других участников рынка.

Для корпорации, подобной Mail.Ru Group, покупка лидера рынка выглядит разумным способом входа в непрофильную индустрию. В данном случае компания будет использовать аудиторию своих онлайн-сервисов для роста нового офлайн-направления.

Это позволит не только сохранить лидерство в сфере доставки (например, снизит стоимость привлечения клиентов) и диверсифицировать основной бизнес группы, но и справиться с замедлением темпов монетизации в главных бизнес-юнитах компании («ВКонтакте», «Одноклассники»).