Компании-аутсайдеры и неудачные стартапы: как не повторить чужой опыт14.09.2018 15:05

Алексей Иваненко, управляющий партнер и идеолог платформы роста и масштабирования бизнеса bigtime.ventures, в своей книге «Расти быстро или умирай медленно» рассказывает о самых распространенных причинах, которые мешают бизнесу расти, а также об инструментах, которые есть в нашем распоряжении, чтобы преодолеть эти препятствия.

________

Бизнес должен постоянно расти

Единственное состояние для бизнеса, которое можно считать нормальным — это рост. Почему? Потому что только рост отвечает интересам всех основных заинтересованных лиц — владельцев, инвесторов, управленцев, клиентов, партнеров и сотрудников. Потому что только рост обеспечивает стабильность компании. Причем имеется в виду не просто неуправляемый рост продаж и самой организации, а именно «гармоничный» рост, который обеспечивает достижение желаемого сценария будущего, не закладывая при этом «мину замедленного действия», которая в один прекрасный день может сработать против организации и быстро ее погубить или отбросить назад. Всем известно, что размер и известность организации не является гарантом ее успеха и стабильности. Что уж говорить о стартапах, малом и среднем бизнесе, средний жизненный цикл которых совсем не так долог, как может показаться.

Мир меняется с экспоненциальной скоростью. Чем дальше, тем больше компании сталкиваются с ­внешними и внутренними изменениями двух типов: те, которые науке и управленческой практике известны и их можно предусмотреть, и те экстремальные события, с которыми все сталкиваются впервые, для которых нет и не может быть готовых решений. Кто первый понял, как адаптировать компанию к изменениям и новой реальности, или как самим их предопределить, тот и выиграл.

Как ни странно, большая часть провалов компаний (до 80%) связана именно с первым типом изменений. Возможно потому, что они просто не доживают до того состояния, когда могут столкнуться с действительно экстремальными для них вызовами. Провалы же, вызванные экстремальными событиями, в большинстве случаев, обусловлены попытками решить задачу на основе прошлого опыта и с помощью «старых» инструментов. Это тот случай когда стереотипы мышления и «зависимость от прошлого» рулят, а отсутствие механизма работы в условиях неопределенности, когда имеешь дело с неизвестным, мешают реализации задуманного.

Со стартапами ассоциируются прорывные технологии, новые идеи и сервисы, которые уже находятся за рамками представления многих. Но плохое исполнение может поставить крест на самой отличной идее и деньгах инвесторов, и, что самое главное, вы можете никогда не узнать, насколько идея была отличной.

Бизнес либо растет быстро, либо медленно умирает, просто это не так заметно

Если компания не растет и не развивается быстро, то она просто не успеет за изменениями на рынке и теми, кто «играет на опережение».

Компании каршеринга, «Uber», «Gett» и другие приложения пошатнули устоявшуюся систему таксопарков и частных таксистов, перераспределив власть и денежные потоки.

«Google G Suite» для работы с почтовыми службами и другими приложениями в облаке изменил характер использования офисного программного обеспечения, почтовых серверов, IT-инфраструктуру, а следовательно и структуру расходов многих компаний.

Shazam и Apple Music позволили искать, коллекционировать и покупать музыку способом, который никто не использовал раньше, сделав бизнес-модель розничных музыкальных магазинов безнадежно устаревшей.

В конце концов любой локальный ресторан или магазин неизбежно уступят большую часть своих покупателей и доходов сетевым проектам, где работает целый «конвейер изменений», если они не меняются, не развивают свой ассортимент, не улучшают продажи, не работают над позиционированием и дифференциацией. В какой-то момент времени стоимость таких изменений для одной точки может стать неоправданно высокой и придется принимать решение о ее закрытии или масштабировании в сеть.

По мнению Рэя Курцвейла, проблема недооценки возможной скорости развития отчасти связана с линейностью человеческого мышления и стремлением все сделать стабильным, что в конечном счете приводит к обратному эффекту — нестабильности компании. Несмотря на то, что мир меняется экспоненциально, заметить эти изменения на начальном этапе сложно, а следовательно, владельцам и топ-менеджерам нелинейное прогнозирование и планирование кажется почти нереальной задачей. И чем дальше мы опираемся на прошлое, тем менее точными становятся наши прогнозы. Это хорошо видно на рисунке ниже.

А дальше работает известная истина: «Если вы не знаете, куда идете, то как вы собираетесь туда попасть?»

Чем выше взлетела компания, тем быстрее она должна меняться, чтобы сохранить рыночную силу и задавать правила игры. Но этому мало кто придает значение. На нашей практике многие компании, обладая необходимыми ресурсами, сами ограничивают возможность роста из-за неправильного планирования и прогнозирования, отсутствия четких целей и просчитанного желаемого сценария будущего.

Почему так происходит?

5 барьеров, которые мешают бизнесу расти

Работа со стартапами, компаниями разного масштаба и глобальными корпорациями показывает, что будущее компании напрямую зависит от решений, действий или бездействия управленцев и сотрудников в настоящем, а также от масштаба их мышления. Главной задачей при работе над повышением скорости и качества принимаемых решений является способность выделить реальную корневую проблему, которую необходимо решить. Как раз с этим и возникают многочисленные трудности, основанные на особенностях человеческого мышления, прошлом опыте и широко доступных эмпирических «знаниях и опыте» других.

Что мешает расширить масштаб мышления, своевременно принимать качественные решения и расти быстро?

• Иллюзии

Здесь мы имеем ввиду те штампы мышления, распространенные стереотипы и общедоступные рецепты «симптоматического лечения», предыдущий случайный удачный и неудачный опыт и все то, что влияет на формирование «образа мышления» руководителя, под воздействием которого принимаются важные решения. Но, как говорят доктора, не зная причину заболевания — пациента не вылечишь, а симптоматическое лечение может только облегчить ваши страдания, создавая иллюзию хорошего самочувствия, но никак не влияя на скорость или возможность выздоровления. Это тот случай, когда все просчеты в управлении компанией сводятся к доводам, типа: рынок не растет, не сезон, цены высокие, клиентов нет, продукт плохой, сотрудники не хотят работать, продавцы не продают, нет грамотных специалистов на рынке, нет денег на маркетинг и т.д. А также решениям типа: давайте снизим цены, дадим дополнительную рассрочку, наймем продавцов, которые будут продавать, поменяем рекламное агентство и запустим больше рекламы и т.д.

• Спешка

Как говорят спешка нужно только в двух случаях… Поспешные решения и действия без учета реального положения дел и перспектив будущего могут испортить любую идею. Хорошим примером является предпочтение сиюминутной выгоды в ущерб будущему. Как наглядный пример можно привести хорошо известный «Маршмеллоу-тест» Уолтера Мишела.

Суть в том, что детям предлагали съесть одну маршмеллоу сейчас или потерпеть пятнадцать минут и получить две. Несколько лет экспериментаторы фиксировали успехи и неудачи испытуемых, и оказалось, что дети, проявившие выдержку, в целом добивались по жизни большего.

Кадры проведения «Маршмеллоу-теста»

Это спорный тест, он не говорит о строгой зависимости успехов с самоконтролем в детстве, но в бизнесе этот принцип хорошо работает. Иногда стоит выждать или отказаться от сиюминутной выгоды, чтобы спустя время добиться гораздо большего.

3. Некомпетентность

Некомпетентность можно упрощенно определить как непонимание собственной границы знания или незнания в определенной области. Очевидно, что вряд ли кто-то в здравом уме согласится играть в гольф на деньги с чемпионом мира по гольфу. Но, бизнес значительно сложнее и в реальной жизни руководители, владельцы и сотрудники, принимая решения, основанные на своем собственном опыте или на поверхностных знаниях, часто заблуждаются в своих компетенциях, что ведет к завышенной самооценке и к принятию решений спорного качества. Научно доказанным является тот факт, что чем более некомпетентен человек в какой-то области, тем сложнее ему определить границу своей компетентности, что также мешает ему трезво оценивать компетенции других — коллег, сотрудников, подрядчиков, партнеров и конкурентов. Последствия таких некомпетентных решений вполне прогнозируемы.

4. Игнорирование

От англ. ignorance — то, что в русском языке называется невежество, лень или игнорирование чего-то важного, что определяет вовлеченность, отношение к делу и окружающим. Непонимание своей роли и зоны ответственности, вклада в достижение общей цели или всех последствий действия и бездействия ведет к крайне низкой чувствительности к контексту и его изменениям. Если руководитель или менеджер компании мыслит линейно, в нелинейном мире, игнорирует важные аспекты бизнеса, интересы клиентов, партнеров, инвесторов или сотрудников, не готов брать ответственность на себя, то его образ мышления навредит всему проекту.

5. Страх неопределенности или боязнь провала

Как говорится побеждает тот, кто не подозревает о неизбежности провала. В действительности, исследования ученых показывают, что в 86% случаев то, чего мы опасаемся, в реальной жизни не случается. Это отчасти подтверждает справедливость совета, что в любом случае лучше делать, ошибаться и учиться на ошибках, чем просто бездействовать.

Как преодолеть эти барьеры и что со всем этим делать?

5 инструментов роста и масштабирования бизнеса

Многочисленные исследования показали, что скорость и качество принятия решений значительно повышается, когда испытуемых знакомят с метакогнитивным подходом к решению стоящих перед ними задач. Метакогнитивизм — это способность человека контролировать свой процесс образования, то есть способность «учиться учиться». Данный подход хорошо знаком ученым, которые часто имеют дело с неизвестным.

На основе метакогнитивных технологий и многочисленных практических кейсов эксперты bigtime.ventures разработали пошаговую методологию запуска стартапов и непрерывной адаптации компаний, чтобы бизнес учился, думал, принимал решения и действовал быстрее конкурентов. Такой подход позволяет команде повысить чувствительность к контексту и его изменениям, полнее использовать возможности предоставляемые рынком и «работать на опережение».

Методология состоит из 5 основных инструментов и 8 систем, охватывающих стратегию и коммерческую части бизнеса:

• Идея бизнеса
• Механизм реализации идеи
• Система «Рынок«Система «Предложение«Система «Цели«Система «Индикаторы роста«Система «Маркетинг«Система «Продажи«Система «Принятие решений«Система «Управление»
• Команда
• Автоматизация
• Инвестиции

К основными ценностями методологии, можно отнести следующее:

• возможность быстро приобрести «минимально необходимый уровень знаний» в сложных бизнес-дисциплинах, который позволит «работать на опережение» — осознанно принимать решения, точнее ставить задачи, определять ожидаемые результаты, оценивать прогресс, компетенции и возможности других;
• обеспечить естественное обновление и рост бизнеса, встроив основные алгоритмы роста на уровень ДНК компании и на каждый уровень управления — операционный, тактический и стратегический;
• использовать мощные «нематериальные» рычаги роста, такие как яркая идея и сильная команда;
• снять многие ограничения с помощью автоматизации рутинных процессов и сквозной аналитики;
• заглянуть дальше в будущее с помощью прогноза и искусственного интеллекта;
• снять ограничения роста и масштабирования с помощью трезвого подхода к инвестициям и многое другое.

Но, об этом уже читайте в нашей книге «Расти быстро или умирай медленно».

©  vc.ru