Как вывести компанию на новый рынок с минимальными затратами и стать одним из лидеров в нем. История AGIMA и mobile23.05.2018 11:36

Инструкция по формированию нового направления бизнеса в своей компании от Александра Богданова, который запустил направление мобильной разработки в AGIMA.

Генеральный директор AGIMA Александр Богданов.

Постепенно занимайте небольшие ниши

В 2006 году, когда я только придумал AGIMA, я, как и все, сделал одну большую ошибку — начал позиционировать компанию как «молодое, динамично развивающееся digital-агентство полного цикла». Мы брались за любую работу от брендинга до SEO. Но за несколько первых лет практика показала, что ключ к успеху кроется в четком позиционировании. Причем неважно, маленькая или большая выбрана ниша — главное, чтобы у вас был шанс и представление о том, как стать в ней лидером.

За годы мы уверенно зарекомендовали себя разработчиком для страховых компаний (мы поработали почти со всеми компаниями из Топ-10 страховщиков), потом к этой нише присоединили банки и мы начали позиционироваться как ведущий разработчик в финансовом секторе, сформировали релевантный набор продуктов и подходов для работы с подобными заказчиками и конечной аудиторией. Затем подтянули ритейл, СМИ и прочее.

Постоянно экспериментируйте с новыми направлениями

Для того чтобы занять лидирующие позиции на рынке, важно не только захватывать клиентские сегменты — нужно также параллельно отстраивать новые экспертизы. Мы начали этим заниматься только в 2011 году и именно тогда начали становиться действительно известными.

Для нас такими экспертизами стал адаптивный дизайн, затем веб-аналитика продуктов и перфоманс-подходы в разработке.

Важно постоянно заниматься исследованием и интеграцией в свою работу чего-то нового, ранее неизвестного, но потенциально полезного для вашего продукта.

Не пропустите момент

Рынок заказной разработки очень сложно структурирован. В его состав входит много отраслей: веб-разработка, мобильная разработка, enterprise-решения, специфическая интеграция и многие другие сегменты. Когда мы стали приближаться к доминированию в веб-разработке, поняли, что для удержания дальнейших темпов роста компании, которая уже приближается к своему финансовому потолку, нам необходимо начинать играть на смежных рынках. Ближайшей нам по амбициям и духу оказалась мобильная разработка. Именно на ней мы сфокусировались в последние несколько лет.

Выстраивайте мостики

Просто так попасть, а тем более стать одним из лидеров в новой нише невозможно, пока вы не обладаете:

лидирующими позициями в соседней нише;
уникальными экспертизами, которые сразу позволяют отличить вас от других игроков нового рынка.

После того, как мы отстроились и завоевали популярность на рынке веб-разработки, нам нужны были мостики, которые позволили бы нам шагнуть на рынок мобильных приложений:

Адаптивный дизайн. Чем больше мы прокачивали нашу экспертизу в адаптивных сайтах, тем больше наши сайты в мобильных браузерах становились похожими на мобильные приложения. Их дизайн становился все более нативным, в них появлялось все больше функций, ранее присущих только мобильным приложениям.
Аналитика. Мы всерьез погрузились в продуктовую веб-аналитику, а также выстроили у себя направление usability-исследований, которые в сочетании друг с другом дали нам возможность проводить не только количественные, но и качественные исследования. На основе данных аналитики мы проектировали, разрабатывали и развивали сайты. Теперь мы могли делать то же самое и с мобильными приложениями.Именно это и вошло в наше основное позиционирование мобильного направления — мобильные приложения, основанные на данных.
Составляющие производства. К моменту выхода на рынок разработки мобильных приложений в компании уже была выстроена сильная экспертиза по backend-разработке, системному администрированию и тестированию, которую мы применяли при разработке сайтов. У нас были налажены автосборки, автотестирование, получены сертификаты Red Hat и многие другие.

Некоторые компетенции, необходимые при разработке крупных мобильных приложений, у нас были выстроены даже лучше, чем у большинства игроков на мобильном рынке, поэтому они автоматически создавали дополнительное конкурентное преимущество на старте.

К тому же, мы уже имели богатый опыт участия в крупных проектах по разработке мобильного приложения в качестве разработчика backend в паре с разработчиками frontend (например, при разработке приложения для «АльфаСтрахования»).

Старайтесь не инвестировать живые деньги

У любого эксперимента есть шанс на провал или как минимум на недостижение поставленных KPI. Очень не хочется оказаться в ситуации, когда ты не только проиграл, но и потратил при этом много денег.

Формируя новое направление или новый продукт, я стараюсь вкладывать минимум денег — они инвестируются только в исключительных случаях под реальные гарантии возврата.

Следуя этой стратегии, мы выходили и на рынок мобильной разработки.

Выбирайте драйвера и делайте его партнером

На старте любого нового направления гораздо большую роль играют не деньги или существующие клиенты, а энтузиазм конкретного человека, который будет иметь сильную личную мотивацию в успехе данного проекта.

Мы постоянно запускаем новые направления: AGIMA Partners' Club, Profitlab (направление аналитики) и другие. Их уже около двенадцати в компании, включая даже некоммерческие проекты, такие как RUNIT (беговой марафон для IT-специалистов). И к каждому проекту мы подбираем нового руководителя-драйвера. В некоторых случаях мы делаем драйвера партнером компании на проекте.

Если драйвер — партнер, то он будет делать все, не жалея ни времени, ни сил. Потому что он работает на себя! Вы вместе придумываете идеи, а реализацией он озадачен сам. При этом он отвечает перед вами за успехи и провалы.

В нашем случае партнер так же, как и компания, инвестирует свои деньги, если эти инвестиции необходимы. А кто хочет терять свои деньги? Наша практика показывает существенную экономию в бюджете на проектах, которыми драйвит партнер.

Я рекомендую партнериться с людьми на старте проекта. Это существенно уменьшает стартовый бюджет и финансовые потери в случае провала проекта. Именно так мы поступили на старте мобильного направления, сделав драйвером и партнером компании нашего директора по развитию мобильной разработки. В конце концов, если партнер не потянет, вы всегда сможете свернуть проект, цивилизованно зафиксировать убытки, чтобы сделать конструктивные выводы и не испортить отношения, и начать проект с нуля с новым лидером.

Минимизируйте издержки на старте

Как только вы находите драйвера, наступает время укомплектовать производство. Так как в офисе у нас уже была аналитика, проектное управление, backend и тестирование, мы смогли эту экспертизу спроецировать на новое направление мобильной разработки. Однако для полного набора нам не хватало дизайнеров по mobile и iOS/Android-разработчиков. Нанимать новых специалистов в офис под отсутствующую загрузку мы не хотели, т. к. это достаточно дорого. Получается замкнутый круг: вы не можете нанять специалистов, пока нет работы, и работы не будет, пока не появятся рабочие руки. Люди действительно нужны для старта, и есть несколько способов, которые могут вам помочь:

Привлечь регионы. У нашего драйвера была небольшая группа разработчиков в Ульяновске, которая могла позволить нам сделать быстрый и недорогой старт. Эта команда (многие специалисты только начинали свой путь в программировании) стала нашей первой инвестицией.
Делиться прибылью. Для получения мобильных дизайнеров мы привлекли и сделали партнером руководителя одной из независимых команд дизайнеров мобильных приложений из Санкт-Петербурга. Мы не платили им зарплату, а просто привязали к доле от прибыли. Разумеется, для таких сделок рынок должен вам доверять.

Удешевляйте производство

Любое новое направление имеет два основных этапа развития: сначала набираем клиентов, потом уже прокачиваем производство. На первой стадии мало инвестируют в качество, все больше — в новые сделки. На этой стадии реальным конкурентным преимуществом является цена.

Именно по этой причине в этот момент важно держать производство максимально дешевым. Мы старались не нанимать дорогих специалистов и не выводить часть производства из региона.

Мы экономили на всем, чтобы сохранять низкие ставки, которые позволяли нам забирать практически все тендеры, где мы участвовали.

Шумите

Несмотря на то, что со стороны переход от адаптивных сайтов к мобильным приложениям выглядел вполне логично, вначале лидов на мобильные приложения у нас не было совсем. И мы начали плавную подготовку к масштабному продвижению.

Роль суббренда на старте. Мы выделили новое направление в отдельный бренд — AGIMA.mobile. С одной стороны, это позволило нам получить известность основного бренда, но при этом сказало рынку, что мы другие. Мы — разработчики мобильных приложений.

Очень много PR-активностей. Одной из сильных сторон AGIMA всегда являлся маркетинг и PR. Мы умеем громко преподнести новое направление или продукт. Очень быстро в Сети появились многочисленные статьи о том, как мы собрали команду, выходили многочисленные интервью, организовались выступления в медиа и многое другое.

Мы генерировали инфоповод за инфоповодом: то мы организовываем свою конференцию, то покупаем одного из старожилов рынка мобильной разработки.

PR стал второй существенной для нас инвестицией. За первые год на PR было потрачено около 1 000 000 руб., а на нашумевшую историю с покупкой одной из команд — всего лишь 500 000 руб. Да и эти затраты мы старались осуществлять в рассрочку.

Весь этот шум помог нам быстро получить узнаваемость не только как лидирующего бренда в веб-разработке и интеграции, но и как разработчика мобильных приложений. За узнаваемостью подтянулись и рейтинги. За рейтингами — лиды.

А так как на момент старта проекта у нас в Москве трудилось 35 менеджеров, в том числе 4 аккаунт-директора, мы быстро перевели эти лиды в сделки и загрузили производство.

Если «выстрелит», готовьтесь к реформам

С самого начала нужно быть готовым к тому, что в случае успеха на стадии продаж в скором времени многое в производстве придется перестраивать. Анализировать и сносить неустойчивую архитектуру управления и формировать что-то более крепкое и долговечное. Первые 5–7 лет существования нашей компании мы усиленно продавали. К концу этого периода у нас функционировал, на первый взгляд, эффективный отдел продаж из 10 человек. Однако этот отдел продаж потреблял 30% бюджета компании. В 2013 году, во время реформ в компании, я принял решение полностью расформировать отдел продаж и до сих пор об этом не жалею.

Оптимизированные средства мы вложили в усиление производственной команды. Это быстро дало свои плоды. Есть время, когда нужно тратить все на наращивание оборотов, и есть время, когда нужно сосредоточиться на прокачивании команды.

По такой же логике мы начали реформировать направление мобильной разработки, когда объемов в ней стало достаточно, когда сформировалась стабильная очередь продаж.

Стройте устойчивую архитектуру на годы

Направление может быть независимым только до тех пор, пока оно не станет значимым в финансовой картине бизнеса.

В случае если эксперимент с новым направлением удался, на него нужно взглянуть по-новому, глазами взрослого бизнесмена. В нем нужно выстроить более устойчивые процессы, позволяющие вам масштабироваться совсем иначе. И вот какие преобразования нужно сделать в первую очередь.

Расформировывать неустойчивые партнерства. Конечно, вся эта связка независимых партнеров не могла существовать вечно. С директором одной из компаний мы договорились, что работаем вместе в течение года после сделки, а потом помогаем ему выйти на рынок со своим новым бюро. Руководитель команды дизайнеров как существовал в начале нашего проекта в рамках отдельной команды, так и существует, только теперь его компания по-другому называется. С директором по развитию мобильной разработки в конце 2017 года было принято решение о переходе со своей региональной командой разработчиков в другой наш совместный бизнес.
Собрать все экспертизы внутри. На новом этапе развития мы начали укомплектовывать направление мобильной разработки в нашем офисе в Москве. Назначили руководителя направления мобильной разработки, руководителя backend-разработки на Python и руководителя мобильного дизайна. Мы также наняли мобильных тимлидов, мобильных дизайнеров, разработчиков на iOS и Android, backend-разработчиков на Python и мобильных тестировщиков. Все эти специалисты теперь штатные сотрудники AGIMA, работающие в нашем офисе в Москве. Теперь у нас единое управляемое производство и единый центр компетенций.

Заложите фундамент для кратного масштабирования

Масштабирование ресурсов — это главный ограничитель роста компании. Как только вы научитесь масштабироваться не только за счет найма новых сотрудников к себе в офис, но и за счет привлечения внешних команд, вы начнете расти в геометрической прогрессии. Однако расти нужно из центра.

Собственное производство в регионе — это хорошо до тех пор, пока проектов не становится больше, чем их там могут переварить. Если вовремя не начать строить центр компетенций в вашем головном офисе, можно оказаться в ситуации, когда начнут пренебрегать качеством.

Дело в том, что разработчиков всегда нужно больше, чем их есть. Нанять новых людей в регионе вы не успеете, да и обучить тоже. В бой все чаще будут кидать неопытных ребят.

Более современная архитектура доказала свою эффективность, когда мы выстраивали свое веб-производство. В офисе мы посадили руководителей, их замов, тимлидеров, арт-директоров, руководителей проектов и необходимое количество дизайнеров и разработчиков. Так как рук всегда не хватает, мы выделили в компании несколько людей, занимающихся постоянным подбором, собеседованием и контролем внешних разработчиков и команд разработки.

Такой подход позволил нам существенно масштабировать производство, не потеряв в качестве.

Именно эту модель мы применили при формировании обновленной производственной команды мобильного направления. Как итог, новое направление разработки мобильных приложений — это почти 30 человек в офисе и теперь не одна, а более 15 удаленных команд.

По сравнению с первоначальной схемой работы наши производственные мощности выросли на порядок, а самое главное, нам удалось существенно поднять качество.

Всегда адаптируйте бизнес под изменяющийся спрос

Сейчас к нам приходит все больше запросов и тендеров, где клиент заказывает сразу сайт и мобильное приложение. Все чаще эти сущности рассматриваются как единый продукт. Интересно то, что мы редко пересекаемся с какой-то одной компанией в таких проектах. В этих тендерах против нас выступают всегда команда по веб-разработке в связке с командой по мобильной разработке.

Я очень рад, что у нас получилось вовремя одними из первых выстроить одинаково мощное веб- и мобильное производство в стенах одной компании со всеми экспертизами inhouse. Значит, наша стратегия оказалась эффективной. Теперь, получив популярность и опыт на этих рынках, мы можем дальше уверенно продолжать свои эксперименты в новых нишах.