Как улучшить клиентский опыт с помощью игры для сотрудников — опыт Tele222.08.2016 12:22

Предыстория

Проект был запущен в 2013 году, полностью в офлайне. Идея родилась в отделе маркетинга, однако сразу прижилась во всей компании, особенно в коммерческой функции (она достаточно большая, процентов тридцать от общего числа сотрудников).

В этом проекте мы смотрели на себя со стороны. У нас не так много точек контакта с потребителем, поэтому каждая из них должна быть максимально качественной и ясной для абонентов. Работая в офисе, мы не всегда можем это контролировать. Разработали новую идею, сделали красивые картинки, протестировали, всем понравилось —, но потом в контактный центр приходит отзыв от клиента, или сотрудник заходит в один из салонов, и оказывается, что не все так красиво и классно.

Конечно, можно обратиться к специальным агентствам, аудиторам, «тайным гостям» — в общем, существует миллион возможностей проверить, как наши идеи внедряют на местах. Но это очень долго: информацию нужно собрать, проанализировать, инициировать изменения, а потом еще и проверить, внесли ли их на точках. Никто не может делать это лучше и эффективнее, чем мы сами. Кто, как не сотрудник компании, может адекватно все оценить? Вот он зашел в салон, опытным взглядом увидел проблему, например грязь на полу — и он первый, кого это бесит, потому что он хочет работать в компании с «вау-эффектом».

Наша корпоративная культура построена на том, что мы не боимся действовать. Если нам что-то не нравится — берем и меняем это. Один из наших главных принципов — открытость. И вот на симбиозе корпоративных принципов и данности, что нам иногда не нравится то, что мы видим, и получился проект. Что-то не нравится? Давайте изменим. Как изменить? Давайте придумаем.

Сначала был офлайн

Всем региональным подразделениям в России дали задание — пройти по нашим точкам контакта (это бренды и мультибренды, такие как «Связной» и «Евросеть»), позвонить в контактные центры, залезть в социальные сети, воспользоваться консультацией или технической поддержкой в магазине, зайти на сайт и посмотреть на все глазами абонента. А дальше на коммерческой конференции мы собрали огромные списки сообщений о проблемах и стали искать решения.

В списках найденных проблем были и те вещи, которые можно быстро исправить, и сложные, которые предполагали разработку новых проектов или даже новый подход к бизнесу. На конференции мы составили план, что делать дальше. А дальше каждый регион, каждая центральная функция («департамент») взяли на себя конкретный блок задач и стали работать, каждый квартал отчитываясь, что готово, а что нет.

Через год мы посмотрели на результаты. Командами по один-два человека инкогнито съездили в каждый регион (никто не знал о поездке, нас никто не узнавал, мы себя вели как обычные пользователи). Мы смотрели не только на свои успехи, но и на то, как выглядим на фоне конкурентов. Мы увидели достаточно хорошее обслуживание: как правило, работу сотрудников можно было высоко оценить по нашим внутренним стандартам.

Мы реально совершили большой рывок и в большинстве регионов стали лучше конкурентов, то есть у нас произошел огромный прорыв по потребительскому опыту (customer experience). С другой стороны, снова появилось много такого, что мы хотели бы исправить. Остались некоторые старые косяки и нашлись новые, хотя за прошедший год многое было улучшено.

Мы поняли, что разовый эффект дал результаты, и нужно его повторение, лучше на регулярной основе. У нас был результат, но не было дальнейшего желания что-то менять: система была слишком громоздкой. Представляете — все регионы обязаны присылать огромные отчеты по проблемам, которые были выявлены год назад.

Некоторые из этих проблем потеряли актуальность уже через неделю, а для решения других мало и года. Значит, через неделю список нужно бы обновить. А чтобы составить новый список, нужно опять всех освободить на сутки и все проверить, что для компании довольно затратно. Это возможно раз в год, но не раз в неделю. А контролировать это предлагается неудобным и непонятным способом.

Так как идея работала, нужно было найти для нее новый метод. Мы поняли, что нужно переводить все в удобный онлайн-формат: именно он позволяет реагировать на проблемы 24 часа в сутки и достаточно быстро, чтобы они не успевали устареть.

Оставалась проблема с мотивацией — как обеспечить участие людей в проекте, ведь этого нет в списке их рабочих обязанностей? Это часть корпоративной культуры, но не больше. Хочешь — участвуй, не хочешь — не обязан. Единственный способ завлечь людей — сделать так, чтобы было интересно, чтобы они были замотивированы.

Мы стали искать способ и вышли на геймификацию: она как раз работает на мотивацию. На рынке представления о геймификации самые сомнительные: кто-то делает систему бейджей, кто-то — рейтинги.

Мы и раньше пробовали ввести систему рейтингов и поняли, что она работает, но сомнительно: люди, оказавшиеся в начале рейтинга, не получают мотивации, чтобы работать дальше. «Что еще я могу сделать, если я и так самый классный?». Как правило, вреда от этого даже больше, чем пользы. С теми, кто оказывается в конце, так же. Нам не хотелось унижать людей за то, что они стараются и делают что-то по собственной инициативе, — наоборот, хотели похвалить и сказать «спасибо». Поэтому мы искали новый подход.

В первую очередь нужно было сделать так, чтобы был мотивирован каждый конкретный человек и каждый отдельно взятый регион: чтобы сотрудники работали как единое целое, и при этом их нельзя было сталкивать между собой, ведь в соревновании кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. В нашем случае стараются все, просто кто-то больше, а кто-то меньше. Поэтому нам хотелось делать общее дело и чтобы самые активные участники получали благодарность.

И вот мы нашли прекрасную компанию GameTrek, а именно Максима с Фуадом. Они учли все наши проблемы и создали игровую систему, решившую поставленные нами задачи. Ребята использовали в работе Agile-подход, популярный и очень эффективный.

У нас было требование, чтобы игра была долгосрочной. Проект не предполагает завершения — он задуман как часть корпоративной культуры. При этом интерес нужно подогревать. Как это сделать, когда нет четкого конца — непонятно, но требование было. Еще один запрос — сделать так, чтобы каждый сотрудник был замотивирован и хотел участвовать. И, конечно, чтобы все было честно и справедливо, чтобы никто не был обманут.

Как создавалась игра

Ребята полностью погрузились в нашу проблему. Первое, что они сделали, произвело вау-эффект на меня и на членов нашей команды: нам принесли настольную игру. Это было странно: мы ведь делаем онлайн-проект, непонятно, как с ним связана игра. Они сделали ее очень быстро и сказали: «Давайте тестировать». Что тестировать? Решает ли эта игра наши проблемы и понятны ли игрокам правила игры. На самом деле настольная игра моделировала будущий проект.

Мы все помним ужас первых пяти-десяти минут (а то и часа) любой игры, когда нужно прочитать правила и уловить суть. Гораздо проще, когда тебе это объяснит знающий человек. В проекте у нас нет времени по часу объяснять, как нужно играть. Нужен быстрый вход в игру, чтобы правила были интуитивно понятны. Это и тестировали: проверяли прототип на разных сотрудниках, даже ездили с ним в тверской филиал компании, чтобы не было замыленного взгляда. Учились верно понимать правила. На первой итерации поняли, как играть, на второй — как выигрывать. И дальше Фуад, геймдизайнер, говорил: «Стоп!». Понятно, что с правилами разобрались.

В этот момент у людей обнаруживалось желание играть еще. «Мы хотим продолжить! Это же самое интересное, зачем вы останавливаете?». Так прошла проверку вторая гипотеза: игра вызывает интерес, мотивирует буквально за два хода игры, и всем интересно продолжать. Мы поняли, что все работает, и Фуад построил математическую модель. Да, под всей этой красотой была огромная невидимая часть айсберга. Благодаря точно рассчитанной системе все работало очень четко и понятно, соблюдался игровой баланс.

Метрики и тестирование

Когда проект запускался впервые, мы выставили порядка десяти различных показателей, на которые он должен был работать. Прежде всего было важно, готов ли абонент рекомендовать оператора кому-то еще. Далее шли имиджевые и продажные показатели. Огромное количество метрик — и ни по одной из них мы не могли точно сказать, что на показатели влияет именно Walk the Talk и если его запустить, то показатели улучшатся.

Когда мы провели анализ по первому этапу проекта, оказалось, что самые активные в проекте регионы показали самый высокий рост бизнес-метрик. Я сама проводила этот анализ и знаю, что сначала изучались проектные показатели регионов, а потом уже бизнес-показатели. Оказалось, что те, кто были хороши в проекте, были хороши и в бизнесе. Кто провалил проект — провалил и бизнес. Корреляция была положительной.

Так как проект был основан на личной инициативе каждого, было важно количество людей, которые в нем отличатся, то есть процент игроков от общего числа сотрудников. Чтобы участвовать в проекте, нужно просто зайти на сайт и зарегистрироваться. Форма участия добровольная, по собственной инициативе.

Чтобы люди участвовали в проекте после регистрации, нужна была еще и понятная форма: игрокам должно быть просто и удобно. Тут геймификаторы тоже помогли. Они не остановились на игре, помогли с разработкой, спроектировали интерфейсы сайта и полностью разработали мобильное приложение.

Интерфейс сайта разрабатывали так: ребята придумали, нарисовали и распечатали экраны игры и спросили сотрудников из разных регионов, насколько все удобно и понятно. Это позволило не делать несколько итераций в онлайне, а тестировать на бумажном прототипе, сразу понимая, где нужно что-то добавить или убавить.

Поскольку цена успеха была высока, мы провели еще один раунд тестирования. Это уже было тестирование готового проекта, сайта и мобильного приложения, которое эксплуатировали на центральной функции и на двух регионах. Проверили, как работает сайт: просто ли, удобно ли, понятно ли, как участвовать? Протестировали всю геймификацию: как она работает, легко ли в ней разобраться, насколько интересно играть, мотивирует ли она? Большинство из наших гипотез сработало. Кое в чем нам дали обратную связь, и мы поправили несколько важных деталей. К запуску были на 95% уверены, что проект запустится успешно.

Принципы мотивации в игре

Нам не составило труда найти в каждом регионе самого ответственного человека, который взял проект под крыло, стал амбассадором Walk the Talk. Этим сотрудникам я готова говорить тысячи комплиментов: настолько инициативных и вовлеченных людей я себе раньше не представляла. Они включились в проект, поняли его и стали продвигать его в регионах не хуже, чем я.

Первая причина такого успеха — отсылка к корпоративной культуре. В Tele2 приняты такие проекты, в частности, у нас есть Power Day, когда сотрудники выходят «в поле»: работают промоутерами, продавцами. Мы очень подвижная компания: когда люди приносят классную идею, мы быстро на нее реагируем. Когда появилась идея проекта в игровой форме, все сказали, что это очень удобный инструмент, и быстро загорелись. Первая версия проекта была очевидно полезной, а теперь он стал еще и интересным. «Это игра? Участвуем, без вариантов!»

Можно долго и муторно придумывать правила игры, а потом объяснять правила совершенно незнакомым с ней людям —, а можно быстро упаковать правила игры в какой-то знакомый сюжет. Тогда время вхождения игроков в проект сильно сокращается: срабатывает ассоциативный ряд. Во-вторых, интересно лично поучаствовать в увлекательной тематической истории. Нашей историей стали «Люди в черном».

Ребята из GameTrek принесли сюжет, который решал все наши проблемы. Никаких бейджей и рейтингов: это все скука и нудятина. Сюжет построили таким образом: каждый регион — это отдельная команда, а все они вместе — единая организация. Регионы-команды борются не друг с другом, а с одним внешним злом — поэтому каждый может себя проявить, показать свою силу.

При этом есть и личная мотивация, которая иногда даже важнее, чем общая. Все готовы выкладываться, когда речь идет о чести региона, но, когда тебе персонально говорят: «Спасибо, ты наш герой», — это особенно вдохновляет. Поэтому в игровых сражениях с врагом участвует не вся команда, а только пять самых активных игроков. За каждое решение проблемы даются очки опыта. Пять человек, которые набрали больше опыта, попадают в команду защиты.

То есть нужно еще заслужить право защищать честь региона. Нужно заработать право стать героем, попасть в пятерку самых активных игроков, чтобы заслужить персональную благодарность. Так мы одновременно получили и общую мотивацию, и частную, личную. После сражения состав команды защиты ротируется, и в следующем бою честь региона защищают другие пять самых активных участников.

Прозрачность системы и борьба с нечестностью

Механику рейтинга мы полностью перенесли из того, что у нас было в офлайн-версии. Там точно так же нужно было найти проблему, зарегистрировать ее и решить. Проблема должна не висеть, а решаться быстро. Чтобы все было честно, кто-то должен проверить, что она действительно решена. Этим «кем-то» может быть поставивший проблему или же посторонний человек — кто угодно, кроме того, кто решал проблему, и того, в чьем отделе она была найдена.

Это сделано для того, чтобы не было круговой поруки. Мы разнесли две роли: один решает, другой проверяет. Понятно, что не все будет честно и кто-то кому-то подыграет, но проблема все-таки будет решена, на нее обратят внимание, она окажется на виду.

Есть люди, которые всегда найдут способы обойти систему. Как только в игре появляется вознаграждение, они хотят легко и просто его получить. Здесь нам помог принцип открытости: когда система рассчитана на честных и вся информация открыта для всех, достаточно сложно жульничать.

Как только кто-то хотел нарушить правила, он оказывался на виду и на него жаловались: «Как он так быстро зарабатывает очки?». Таких людей было немного, и их моментально находили, даже не прилагая особенных усилий. Они получали штрафы или блокировку в игре — в зависимости от злостности нарушения. Естественно, нашлись такие, кто в первый же день попытался взломать сайт в качестве эксперимента — получится ли обойти систему? Они мгновенно были найдены и отторгнуты обществом. Мы их спрашивали: «Ну как же так, зачем это делать?». «Просто интересно».

В конце первого же дня мы поймали на попытке взлома трех человек, и они признали, что у них не получилось обмануть систему. Позже, когда люди пытались сделать нечто нечестное, их быстро обнаруживала либо сама система, либо другие игроки.

Как придумать органичную «упаковку»

Когда мы думали, как же упаковать этот проект, первым делом пришли в голову драконы, которые летают и нападают на регионы. Но на тестах стало понятно, что этот мир отпугивал людей, да и сложно придумать много сюжетных линий с драконами. Стали думать дальше и вспомнили про фильм «Люди в черном». Прекрасный мир: элементарная сюжетная линия, ничего сложного, и есть стильные агенты в черном. Важные и очень секретные, ведут себя как обычные люди. Они защищают права и жизни инопланетян, которые живут на Земле. Но есть плохие инопланетяне, которые прилетают в виде всяких тараканов, жуков. Агенты с ними благополучно борются и всех спасают.

Мы, Tele2, черные — это наш фирменный цвет, и здесь как нельзя кстати пришлась метафора «Людей в черном». Мы поняли, что это наша история, и крепко за нее взялись, использовали этот мир, чтобы объяснить правила игры. Если переводить в метафоры, то абоненты — это мирное население Земли или порядочные инопланетяне, а внешняя угроза — инопланетяне-преступники.

В реальности это разные недочеты, недостатки — в любой компании бывают моменты, когда сталкиваешься с какой-то глупостью и не понимаешь, почему так происходит. Иногда даже сложно назвать это злом — это скорее абсурд. К примеру, поехал клиент отдыхать на Байкал, и там ему приходит SMS о том, что в Рязани сегодня акция. Зачем это нужно? Вот от таких проблем и странностей нужно быстро избавляться.

Наши конкуренты могут себе позволить терять клиентов из-за таких «лишних» рассылок, а у нас каждый абонент на вес золота, поэтому мы занимаемся решением таких ошибок. Самое большое и прекрасное дело может испортить малейший косяк: таракан способен испортить даже самый большой и вкусный торт. Так наши проблемы стали в игре врагами-Тараканами.

В феврале 2015 года на главной конференции компании мы представили новую концепцию проекта всем топ-менеджерам. Положили руководителям на стол темные очки, а потом рассказали, в чем суть проекта и как он будет проходить. В какой-то момент все надели эти очки и сделали селфи — их потом распечатали на удостоверениях и выдали каждому агенту со словами: «Вы теперь секретные агенты, но об этом пока никто знает, так что тс-с-с». Такое посвящение запомнилось всем, а мы потратились только на очки.

Запуск

16 июля 2015 года у нас был глобальный запуск по всей стране: начали с Владивостока, закончили Калининградом. Клиенты о проекте не знали, но для сотрудников мы постарались сделать запуск максимально заметным. Мы не потратили на это много денег: каждый метод должен был быть максимально недорогим, но эффективным.

В день запуска проекта мы с амбассадорами (мы — в центральной функции, амбассадоры с помощниками — каждый в своем регионе) переоделись в «Людей в черном», надули гелием черные шарики с логотипом Walk the Talk и встречали работников утром у входа в офисы, выдавая каждому по шарику. Весь офис был в логотипах проекта, так что не заметить запуск было невозможно.

Всем, кто получил шарик, было сказано: «Теперь ты «агент в черном», что это значит — смотри у себя в почте». Всем уже разослали письмо с объяснениями, что к чему, и приложили к нему видео с инструкцией. В конце дня у каждого над столом висел шарик. За регистрацию благодарили небольшими подарками.

Почему проект назвали Walk the Talk

Это английское выражение означает «От слов к делу» или «Отвечаем за слова». В английском это устойчивое словосочетание, а у нас оно употребляется нечасто. Так мы общаемся с абонентом: сказали — сделали, выполнили обещание. Мы не бросаем слов на ветер и не оставляем проблемы без внимания.

Перед запуском проекта сделали своеобразный тизер. Потом попросили амбассадоров принести из дома ненужные или дурацкие вещи, которые бы не имели никакого отношения к работе и к офису. Я принесла утюг, а другие — клюшки, шайбы, надувные матрасы. Все это разбросали на самых видных местах: на стульях и столах, под столами. На полу разбросали бумажный мусор и развесили повсюду наклейки с просьбами убрать ненужное. И все действительно старались убрать, спрятать эти вещи.

Метафора была очень простая: если видишь, что вещь находится не на своем месте, то возьми и исправь. И все постоянно убирали, а мы снова устраивали безобразие. Самые активные начали спрашивать: «Что такое, что со всем этим делать?» А потом был запуск, над столами летали черные шарики, и всем объяснили, что теперь есть возможность в любое время через мобильное приложение сфотографировать, описать и отправить проблему, и она будет решена.

Чтобы все это легко сработало, нам с GameTrek пришлось немало потрудиться. Мы сформировали «дерево» всех типов проблем, и за каждую из них отвечал финишный человек или функция. Так мы детализировали и разбирали все типы проблем. Получилась огромная схема. Конечно, люди об этой громадной работе не догадываются: им достаточно просто описать и отправить проблему, чтобы она попала к ответственным за ее решение.

И вот игра началась: проект был запущен на всю компанию. Регионам мы дали время на раскачку, чтобы они во все вникли и начали эффективно работать.

Поменялось отношение к понятию «проблема»

Проект приняли хорошо. Недовольства и не могло быть, так как никто никого не заставлял регистрироваться, все было добровольно. Только когда проблемы начали приходить к ответственным за них людям, их пришлось решать.

Раньше принцип был такой: если к сотруднику попадает проблема, то это негативный опыт (ведь проблема — это жалоба, а значит, сам ответственный сотрудник что-то сделал не так). С этим стереотипом игра позволила справиться. Мы перевернули само понятие проблемы.

Теперь те, кто мог решить проблему, оказались в приоритете, ведь за это начисляется много опыта: решающие проблемы люди влияют на победу и получают больше всех призов. Не всегда участие выражается в материальном поощрении, но люди теперь не боятся проблем, а ждут их, чтобы проявить себя.

Сначала все стеснялись регистрировать проблемы, боялись подавать жалобы. Люди годами работали в других системах и не знали, как подключиться к игре. Что интересно, те, у кого вначале были самые большие проблемы и сомнения, в итоге показывали лучшие результаты. Говорили, что сначала были настроены скептически, но поверили, разобрались, и им понравилось. Немаловажно, что все было хорошо адаптировано к нуждам людей: простой сайт и удобное приложение, человеческое отношение к каждому участнику.

Когда все во всем разобрались и начали принимать участие в проекте, мы запустили первых наших Тараканов.

Что такое Таракан

Таракан — это некая виртуальная сущность. Никакой связи с реальностью у него нет, он не означает проверку или отчет начальству. Люди не должны бояться так, как они боятся реальных проверок и экзаменов, поэтому игровой враг должен быть исключительно в игре, без связи с жизнью.

Мы говорим не «Сейчас будет проверка», а «Идет Таракан!». Всем понятно, что приближается зло, и это возбуждает интерес, повышает ажиотаж. Конечно, вначале у людей был разрыв шаблона, они говорили: «Да что это за бред! Какой еще Таракан?» Но уже после первого боя, то есть после первого раунда игры, все поняли правила и осознали, как нужно играть, чтобы побеждать.

Важную роль в популярности игры сыграл принцип открытости. Если ты выиграл или проиграл, тебя видно на всю страну на карте. Конечно, никому не хочется быть проигравшим. Для лучших игроков, победивших в бою, была создана система специальных призов с логотипом проекта и обучающие курсы для прокачки «специальных навыков». Но доступ к магазину есть только у лучших.

Бой с Тараканом происходит так: члены команды защиты, то есть пять лучших игроков региона, решая проблемы, зарабатывают очки опыта. Эти очки суммируются в одно значение, и в час Х появляется Таракан, у которого тоже есть свой виртуальный показатель силы. Также Таракан питается незавершенной работой. Все неисправленные проблемы усиливают его. Таракан нападает на регион — и происходит виртуальное сражение, то есть сравнение силы Таракана и силы команды.

Как определяется сила Таракана

Это самое сложное в игре, ведь нужно сбалансировать значения так, чтобы все было честно. На запуске было непонятно, какой регион на что способен, и пришлось запускать одинаковых монстров на все регионы.

Когда запустили вторую волну Тараканов, мы скорректировали баланс на основе численности региона и бизнес-показателей (в каждом регионе они свои). Мы видели, что в проекте кто-то старается больше, а кто-то меньше. Просчитав все важные показатели, получили финальное значение.

Как бы ни хотелось быть идеально эффективными и честными, так не получается: это жизнь, все учесть невозможно. Но мы стремимся к идеалу и постоянно улучшаем и дополняем этот индекс. Важно, чтобы результат сражений подчеркивал участие сотрудника, региона и страны. Было так, что регион проиграл, а потом люди разобрались, почему так произошло, и через три месяца выиграли. Основной бизнес-показатель за это время вырос больше, чем у остальных регионов.

***

Изначально Tele2 — шведская компания, и высокий уровень корпоративной культуры нам достался от шведов. В 2013 году мы стали полностью российской компанией, и теперь стараемся сохранить и распространить корпоративную культуру. Многим она в диковинку, но она интуитивно понятна и привлекательна, в ней важны открытость, готовность к действию и человечность, и люди быстро ее схватывают.

Во времена больших изменений и роста удачей было сохранить наш культурный стержень и распространить культуру среди сотрудников, чтобы они продолжали ею жить. Новые регионы, которые пришли в процессе роста, очень быстро подключились к проекту, участвуют на равных, а иногда даже круче.