История роста: Выход стартапа K50 на самоокупаемость за два с половиной года10.02.2016 18:52

К50 — компания разработчик узкоспециализированного ПО. Сервисами компании пользуются рекламные агентства, а также конечные рекламодатели, которые размещают контекстную рекламу.

Сервис включает в себя несколько модулей, часть из которых доступна в SaaS. Основной сервис — «К50: Оптимизатор» — доступен узкому кругу рекламодателей и рекламным агентствам.

K50 — два с половиной года, история компании начинается в апреле 2013 года. На тот момент в компании работало четыре основателя: Иван Красников (он же, на тот момент, единственный программист проекта), Стас Брановицкий, Максим Уваров (на тот момент находился в Калифорнии), Георгий Терновский.

Идея создания сервиса появилась у Георгия и Ивана во времена работы в рекламном агентстве «МедиаНация». С момента основания в проекте так же принимала участие Мария Опритова (в настоящее время иcполняющая обязанности генерального директора), однако официально перешла в компанию только в апреле 2014 года.

Условно нашу историю можно поделить на четыре временных отрезка:

1. Дата основания — май 2014 года.
2. Июнь 2014 — декабрь 2014 года.
3. Январь 2015 — май 2015 года.
4. Июнь 2015 — настоящее время.

За 2,5 года мы сильно изменили подход к разработке, принятию управленческих решений, HR и маркетингу. Возможно, наш опыт будет интересен другим стартапам, которые сейчас находятся на пути к брейкивен.

1. Дата основания — май 2014 года

На момент появления на рынке у нас уже было несколько разработанных и протестированных сервисов, использовавшихся внутри рекламного агентства «МедиаНация». Основатели компании были достаточно известны на рынке контекстной рекламы, поэтому проблем с появлением первых клиентов и первыми подключениями не было.

В этот период разработка велась за счет средств фаундеров проекта, но было четкое понимание, что для развития и масштабирования нам потребуются инвесторские вложения.

Мы активно набирали клиентов и чаще всего вели разработку под их задачи. Часто проводили бесплатные тестирования сервиса, но из-за очень маленького штата компании это не было сильно затратно для нас (нам не нужно было снимать большой офис и платить заработную плату большому количеству сотрудников).

Логика настройки существующих на тот момент продуктов была довольно сложная, поэтому настройкой сервиса для клиентов мы занимались самостоятельно. Мы понимали, что для масштабирования продаж необходимо сделать интерфейс продуктов более дружественными.

Разработка

Общий вектор развития продукта был понятен, также мы дорабатывали сервисы под нужды наших клиентов.

Плюсы:

• Разработка базовой функциональности.
• Доработка кастомных решений под нужды клиентов.
• Понятен вектор развития продукта и процесса разработки.

Минусы:

• Долгие сроки разработки по причине отсутствия штата программистов.
• Невозможность разработки интересных возможностей системы, так как базовая функциональность еще была не готова.

HR

Штат мы не растили и справлялись силами существующей команды.

Плюсы:

• Отсутствие раздутого штата.
• Четкая структура и распределение задач внутри команды.

Минусы:

• Нехватка программистов.

2. Июнь 2014 — декабрь 2014 года

Летом, когда прочих активностей на рынке не много, мы ушли в разработку продукта. Первым сервисом, который мы начали готовить к работе в режиме SAAS, стал «К50: Генератор» и в августе 2014 года были запущены первые продажи SaaS-сервиса.

«К50: Генератор» — сервис для автоматической генерации рекламных кампаний на основе фида. Благодаря гибкой системе шаблонов и функций позволяет создавать рекламные кампании ручного качества.

В этот же период компания К50 становится резидентом ИТ-кластера «Сколково».

После выпуска одного сервиса в SAAS началась активная разработка еще двух. В декабре у нас было два больших и громких релиза — мы запустили «К50: Статистика» и «К50: Правила». Функциональность сервиса «К50: Статистика» предоставлялась на тот момент бесплатно.

Принятие управленческих решений

Плюсы:

• Согласованность в принятии решения всеми основателями.

Минусы:

• Затраты большого количества времени на принятие решений.

Разработка

Плюсы:

• Увеличение штата программистов.
• Четкое распределение задач среди проджект-менеджеров.

Минусы:

• Первый опыт управления большой командой разработчиков. Сложности с координацией разработки, проектированием и тестированием.

3. Январь 2015 — май 2015 года

После выхода бесплатного сервиса у нас очень сильно увеличилось количество SaaS-пользователей, но, к сожалению, в большинстве случаев это были бесплатные подключения.

С подключений мы ничего не зарабатывали, однако тратили на них значительное количество времени и технических ресурсов. На тот момент у нас не было отдельного человека, который отвечал бы за техподдержку пользователей (не говоря уже об отделе техподдержки), а вопрос поддержки пользователей после двух SaaS-сервисов стоял очень остро, поэтому технической поддержкой пришлось заниматься всем подряд.

С точки зрения понимания аудитории, такое тесное общение с пользователями оказалось положительным. Мы из первых уст могли узнавать про проблемы и трудности пользователей и, в зависимости от этого, корректировать планы по разработке. Еще это был отличный PR для нас — бесплатного сервиса с такой функциональностью на рынке не было.

Однако это сильно отвлекало от основных задач, появилась нехватка трудовых ресурсов и необходимость расширения штата. Мы надеялись, что бесплатные пользователи рано или поздно будут сконвертированы в платящих. Однако число бесплатных подключений росло намного быстрее, чем их конвертация в платящих.

В начале этого периода мы получили инвестиционный транш, который, по нашим подсчетам, должен был закончиться в конце лета. Мы ожидали, что к этому времени бесплатные тесты с агентствами и клиентами, а также бесплатные SaaS-подключения уже сконвертируются в платные и мы выйдем на самоокупаемость.

Однако основное внимание было сосредоточено на маркетинге. На него уходило не только большое количество времени, но и значительная часть инвестиций. В результате фокус на продажи был потерян, значительного роста выручки не было, а полученные средства закончились уже в июне.

Этот период стал одновременно самым ярким и самым тяжелым: было много проблем с коммуникациями в руководящем составе, колосально возросла техническая нагрузка, горели дедлайны релизов, команда работала на износ, но, к сожалению, не всегда в правильном направлении. За это время мы совершили массу ошибок, многие из которых стоили нам слишком дорого, и многому научились.

PR и маркетинг

Период с февраля по май — один из самых живых на рынке, проходит большое количество конференций и выставок. Плюс ко всему у нас появились SAAS-сервисы, которые можно было предлагать массовому рекламодателю.

Главная задача для маркетинга была имиджевая, а не продающая.

Плюсы:

• Участие в большом количестве конференций и выставок.
• Выход значительного количества статей и кейсов.
• Организация собственных семинаров.
• Открутка контекстной рекламы и рекламы в Facebook.
• Разработка нового сайта.

Минусы:

• Шестикратный рост бюджета на PR.
• Отсутствие правильного отслеживания конверсий с PR-активностей.

Продажи

Специфика нашего продукта такова, что продажа может длиться до нескольких месяцев и, в целом, мы были к этому готовы. Несмотря на активный маркетинг количество продаж не росло с той же скоростью, как и упоминания о К50.

Плюсы:

• Много входящих лидов благодаря активному PR.

Минусы:

• Контракты заключались на нерентабельных условиях, без учета трудозатрат сотрудников.
• Отсутствие единых условий для агентств и клиентов.
• Бесплатные тесты порождали долгие продажи, от трех месяцев и более.
• В продажах отсутствовала четкая система отслеживания и добивания воронки.

HR

Этот период также можно отметить, как время самого большого штата компании — он вырос примерно в два раза. Мы брали как очень подготовленных специалистов, так и совсем нулевых.

Плюсы:

• Рост штата в два раза. Самый большой штат за всю историю компании.
• Собеседования проходили как с опытными специалистами, так и с людьми без опыта работы в сфере.
• Попытка вырастить новых, сильных специалистов в контекстной рекламе, мобайле и таргетированной рекламе.

Минусы:

• Отсутствие времени у основателей и команды на обучение коллег без опыта работы.
• Раздутый штат только усугубил проблему загруженности основной команды.
• Слишком щедрые предложения по трудоустройству для опытных специалистов.

Разработка

Также, как и в предшествующем периоде, мы часто занимались доработкой под клиентов, но это уже было не так безболезненно, как раньше. В целом, отдел разработки пострадал в меньшей степени, в ней произошли большие шаги в правильном направлении.

Плюсы:

• Был совершен очень важный переход сервисов на быструю, вертикальную базу данных, что позволило с рекордной скоростью обрабатывать огромные массивы данных
• Началась разработка нового сервиса «К50: Трекер».
• Началась разработка сервиса «К50: Статистика» для Google AdWords
• Началась разработка внутренней админки сервисов.
• Был нанят в штат высококвалифицированный тестировщик и специалист по техподдержке.

Минусы:

• Сильная нехватка проджект-менеджеров, так как их время было раздроблено на самые разные активности: клиентская работа, маркетинг, продажи, обучение, продукт.
• До этого периода и после него основной и единственной постоянной вакансией в штат была вакансия программист, однако в этот период штат разработчиков не рос.
• Сложности с попадаением в дедлайны продиктованные маркетингом.
• Первая значительная техническая перегрузка по объемам данных.

Принятие управленческих решений

Самый сложный период в коммуникациях между руководящим составом.

Плюсы:

• Для ускорения процесса принятия решений были упразднены регулярные встречи фаундеров.

Минусы:

• Росло несогласие в принятых решениях и число споров.

4. Июнь 2015 — настоящее время

В июне стало понятно, что деньги, которые нам выделяли инвесторы — закончились, а значительного прироста новых, платящих клиентов с этого раздутого маркетинга все еще не было.

Фаундерам пришлось пойти на крайние меры по резкому урезанию трат: увольнение сотрудников, сокращение зарплат, переезд в более дешевый офис, урезание PR-бюджета.

Было принято решение уйти в разработку — ускорить доработку существующих сервисов и реализовать выпуск новых продуктов. Параллельно мы занялись структурированием всех процессов компании: техническая поддержка, продажи, ведение клиентов, разработка, бухгалтерия.

Благодаря сильной и сплоченной команде, основной состав и самых важных людей компании удалось сохранить. Каждый участник команды является супер-профессионалом своего дела и без сомнения смог бы легко трудоустроиться на более выгодных условиях.

Однако из тех коллег, кому было предложено остаться с понижением зарплаты, не ушел никто. Благодаря команде компания К50 смогла выйти на самоокупаемость раньше запланированного срока, начать растить оборот и прибыль за счет собственного дохода.

Ключевое значение для выхода на брейкивен сыграло сокращение нецелевых расходов

Акцент на разработке позволил за три летних месяца добиться значительных результатов:

• расширение функциональности у текущих сервисов;
• выпуск «К50: Статистики» для Google Adwords;
• выпуск нового продукта «К50: Трекер».

«К50: Трекер» — сервис который позволяет отслеживать источник телефонного звонка с сайта. Сервис может работать как в качестве динамического call-tracking, так и в качестве статичного (кодового).

Сервис дает данные, благодаря которым можно управлять ставками в системах контекстной рекламы «Яндекс.Директ» и Google Adwords и эффективно перераспределять бюджет между рекламными каналами.

«К50: Трекер» был, пожалуй, самым противоречивым продуктом из всех за историю К50. Во-первых, сервис выходит за рамки контекстной рекламы и разработан для аналитики трафика в целом. Во-вторых, на рынке уже есть очень сильные игроки с аналогичной функциональностью — Calltouch и CoMagic, которые, к тому же, являются нашими партнерскими сервисами. В-третьих, разработка сервиса пришлась на очень сложный этап в компании.

На точку безубыточности мы вышли в июле, с того момента начался рост оборота компании и плавный рост прибыли. Рост чистой прибыли значительно медленнее роста оборота, так как с ростом оборота мы начали постепенное увеличение затрат. Основными направлениями увеличения расходом стали:

• возвращение зарплат сотрудникам и премирование в знак благодарности команде за поддержку в сложный период;
• рост технических ресурсов для продолжившего быстро расти числа пользователей.

Рост прибыли начался с конца мая на фоне сокращения нецелевых расходов

В корне изменить финансовую ситуацию в компании и выйти из минуса на самоокупаемость стало возможно благодаря жесткому контролю расходов и быстрому увеличению оборота.

Основными факторами роста оборота стали:

1. Появление новых клиентов

Осенью начался активный рост количества подключений новых рекламных агентств и прямых клиентов. Этот рост мы связываем прежде всего с «доезжанием» продаж. Иногда доходит до того, что нам пишет клиент, который был на нашем выступлении на РИФ+КИБ 2015 (конференция прошла в апреле) и хочет поработать с нашими сервисами, а с конференции прошло уже больше 6 месяцев.

2. Полная отмена бесплатных тестов

• За предыдущие периоды мы поняли, что бесплатные тесты не могут быть гарантией подключения. Также бесплатные тесты сильно замедляли процесс подписания договоров, их отмена позволила этот процесс ускорить.
• Данное решение позволило увеличить мотивацию клиентов следить за результатом работы сервиса, а значит принимать уверенные и окончательные решения по его результатам.

3. Изменение тарифной политики для всех пользователей

• введение минимального платежа, что бы отсечь не платежеспособную аудиторию;
• скидки при работе с агентствами;
• единые условия для SaaS и агентств.

4. Отмена бесплатного доступа к сервису «К50: Статистика»

Тяжелое решение, которое ударило по всем нашим пользователям, но мы понимали, что больше не можем себе позволить бесплатное распространение сервиса. Каждое подключение — это техническая нагрузка, а аккаунты клиентов бывают очень разные и разного объема.

5. Изменение тарифной сетки для SAAS-клиентов

Два из трех SaaS-сервиса стали оплачиваться с привязкой к рекламному бюджету.

6. В команде работают очень мультизадачные сотрудники

У нас нет лишних людей и каждый занимается своей областью и поддерживает смежную. Это дает максимальную вовлеченность сотрудника в работу, понимание возможностей и особенностей сервиса, повышает сплоченность и взаимопонимание в коллективе. Снижается вероятность принятия ошибочных решений.

Несмотря на сохранение боевого штата сотрудников, в руководящем составе произошли серьезные изменения. Нас часто спрашивают о фаундерах, так как большинство из них с лета 2015 пропало из информационного поля К50. Наслушавшись самых разных версий, мы решили поделиться с любопытными реальным положением вещей:

• Станислав Брановицкий — с весны 2015 года начал заниматься своим первым проектом, в настоящее время полностью отошел от операционной деятельности К50, остается акционером и партнером компании.
• Георгий Терновский — в лучших традициях великих летом ушел в декретный отпуск. В январе 2016 года планирует вернуться к операционной деятельности. Георгий остается генеральным директором компании и акционером К50.
• Максим Уваров — всегда был главной PR-единицей компании, однако активно в операционной деятельности компании никогда не участвовал, сейчас он остается действующим акционером компании. Так же он занимается смежными с К50, собственными PR и образовательными проектами (среди прочих конференция «Осенняя Сессия по контекстной рекламе», курсы по Excel на основе выгрузок К50, обучающие семинары, включающие в себя инфомацию про возможности сервисов К50).
• Мария Опритова — осталась в компании, в настоящее время занимает позицию и.о. генерального директор, остается директором по продукту и акционером К50.
• Иван Красников — главный создатель К50, в первый и второй период жизни компании занимал должность генерального директора, далее передал бразды правления Георгию, активно участвует в операционной деятельности компании, остается техническим директором и акционером К50.

За историю компании мы пробовали разные варианты управления, сменилось два генеральных директора и управление советом фаундеров.

По согласованию фаундеров и инвесторов, было принято решение, что в непростые для компании времена требуется жесткая женская рука. В настоящее время итоговое решение принимается и.о. генерального директора. Решения по спорным и стратегическим вопросам обсуждаются и принимаются двумя активными фаундерами: Иваном Красниковым и Марией Опритовой.

Несмотря на то, что часть фаундеров отошла от непосредственного управления компанией они остаются ее основателями и владельцами доли.

К50 сегодня:

• Более 5500 клиентов, работающих в режиме SaaS.
• Основными клиентами К50 являются рекламные агентства, 15 из которых входят в «Рейтинг рунета».
• Работаем с крупнейшими онлайн проектами, в том числе: Ozon.ru, «Тинькофф Банк», Yves Rocher, «Связной», МТС, BeeLine, Phillips и многими другими.
• Главный KPI предыдущего периода — рекламный оборот под управлением системы. Он продолжает расти, несмотря на временное снижение маркетинговой активности, и на сегодня составляет 10 154 673 у.е. (на ноябрь 2015 года).
• Ключевой показатель текущего периода — рост оборота под управлением сервисов К50. И данный показатель продолжает расти:
  
• Четыре сервиса запущены в SaaS, еще один доступен только при работе через нашего менеджера.
• Главный KPI текущего периода — выручка компании. По этому показателю удалось достичь роста в 2 раза.