Искусство ошибаться: как делать выводы и менять парадигму к росту
Генеральный директор Mobio Сергей Коновалов — о становлении агентства и ошибках, которые могли привести бизнес к упадку, но открыли новые возможности стать технологической компанией.
Сегодня я хотел бы поговорить об обратной стороне медали успеха — об успехе как череде ошибок. Задумывались ли вы, что большинство предпринимателей или людей, которые создают что-то новое, выглядят как неудачники?
И долгое время они ещё испытывают прессинг со стороны общества в том, что у них что-то не получается. И только на пятый или десятый раз получается достигнуть успеха. И в этом случае все их превозносят. Они оказываются на обложке Forbes и так далее. Но, вообще-то, ошибаться страшно. И никто не любит быть неудачником. И никто не любит делать ошибки.
Расскажу кратко о своём пути. Поделюсь опытом, как делать ошибки. Работать я начал на втором семестре первого курса, подумал, что как-то скучно просто учиться. В 22 года я уволился с наёмной работы и открыл свою первую компанию — веб-студию.
Полтора года вчетвером мы разрабатывали сайты. Но ничего не зарабатывали. Через полтора года успешно закрыли веб-студию, могли раньше, но тянули до последнего. Мои друзья так на меня смотрели: «Ну иди уже куда-нибудь, карьеру строй. Можно заняться чем-то более серьёзным, чем разработка сайтов».
Вскоре с одним товарищем я решил влезть в суперконкурентную сферу рынка приёма платежей, платёжных терминалов. ОСМП (Qiwi) только начинали свой путь, лидером был «Элекснет». Бизнес-план нам сулил реально миллионы. Реальность оказалось чуть более суровой. Молодость и азарт сделали своё дело, сеточку из 100 терминалов я собрал.
Но пошло не очень. Как раз накануне 2008 года перед кризисом мы решили взять кредиты на развитие бизнеса, влезли в долги. Я их потом ещё около года отдавал из своих. В итоге остатки компании пришлось продать. Это был мой первый опыт с результатом минус 2 млн рублей.
Тоже пора бы уже, наверное, остановиться. Я вроде только устроился на нормальную работу, у меня родилась дочь, нужна стабильность. Но не тут-то было. Где-то примерно через полгода мне пришла, безусловно, гениальная идея вишлист-сервиса, такой классический стартап.
С одной стороны, планировалось сделать развлекательный сайт про подарки и желания, с другой стороны — систему для монетизации контента с этого сайта. Три года разработки. В пике нас было 20 человек. Два раунда инвестиций от ангелов. Я прошёл все стадии развития стартапа: от FFF и ангелов, питч-деков, стартап-сессий до инкубаторов и премий.
Конкурс БИТ, StartupSauna в Хельсинки и инкубатор BlackBox в США — всё это было. Но выручка была около нуля. Зарабатывать не получалось. К счастью, инвестиции закончились. Проект закрыли. Тут вы скажите: «Дальше-то попёрло. И пошли уже какие-то успехи».
Собственно, перейдём к тому, сколько надо ошибиться, чтобы что-то построить в рамках Mobio.
История одной компании: как всё начиналось в Mobio
После этого было Mobio. Весной 2013 года я встретился с Алексеем Писаревским буквально по объявлению. Я мнил себя достойным позиции не ниже коммерческого директора, а Лёша искал в несуществующую компанию себе партнёра. После часа общения в «Кофейне» на Белорусской (не путать с «Кофеманией», на неё у нас тогда не было денег) мы начали продавать мобильную рекламу.
В первый год мы стали селлером Opera Mediaworks в России. Пошли по агентствам и клиентам продавать медийную рекламу. Провалились полностью. Никто не хотел покупать у нас медийную рекламу. Самое забавное, я помню, как я обзванивал автосалоны, предлагая им мобильную рекламу.
Тогда ещё деньги были в автомобильных дилерах, и они их тратили. Мы подумали, что именно им как раз она и нужна. Ни одной продажи не было. На международной конференции в славном городе Минске я рассказывал о том, что «Ребята, вам не нужно разрабатывать мобильные приложения. Делайте классные мобильные сайты, в мультимедийных баннерах делайте интерактив, и будет вам счастье».
В 2013 году можно было всё это завершить. Был полный провал с медийкой. Но мы подумали, что, конечно, надо быть более технологичными. Агентство не модно. И мы привлекли первый раунд, которого хватило на то, чтобы нанять одного программиста.
Мы ему поручили разрабатывать систему автоматизации закупки мобильного трафика через myTarget, например, или другие системы. Были ожидания, что один человек сделает аналог Plarin или Marilyn. Сам возьмёт и сделает, мы чуть подскажем. Но что-то не получилось. И за год он устал этим заниматься и уехал от нас жить в Хорватию.
С разработкой как-то не пошло. Есть же ещё международная экспансия. Правильно? Мы нашли очень хорошую девушку с языками, со знанием сферы и отправили её в Израиль. Пусть откроет офис, построит продажи, и мы начнём конкурировать со всеми израильскими компаниями, а то и больше.
Но что-то тоже за три месяца не потянула она. Мы немножко расстроились, сказали: «Ну, ладно». Расстались. В следующем году мы ещё брали Business Development тоже в Израиле, и у него тоже не пошло.
Мы ездили в Берлин на три месяца, чтобы там выстроить нетворкинг и закрепиться на международном рынке. Мы брали в московский офис сотрудницу из Кореи со свободным китайским и корейским языками, которая вообще не говорила на русском. Ничего не взлетает. Плюс санкции, вот эта вся история.
Видимо, невозможно строить бизнес в России. Но мы решили подготовиться. И в 2016–2017 годах мы подумали выйти в Китай. Около года я искал менеджмент, который справился бы со спецификой, который знал бы язык, был из китайской компании и понимал рынок. Мы успешно стали открывать компанию.
Всего девять месяцев мы открывали юридическое лицо в Китае, «очень быстро» и «совсем недорого». Открыли. И сразу приступили к его закрытию. Это было очень грустно. Тяжёлое было решение. За это время (порядка года) там был не один человек, а полноценная команда из биздевов и клиентских менеджеров.
Но тогда китайский рынок сильно изменился. Мы зафиксировали такой результат: вышли с хорошими контактами коллекторов, сейчас выбивающими деньги из ряда китайских клиентов, которым мы оказали услуги. Картинка говорит: «Не надо лезть. Тем более в Китай».
Примерно, раз в полгода мы постоянно проваливали новые проекты. Мы разрабатывали «умную» ссылку, чтобы оптимизировать закупку трафика. Разрабатывали собственные приложения, чтобы сделать сетку. Разрабатывали FMP-платформу для Facebook. Раз в полгода мы ошибаемся. Собственно говоря, кто бы из вас хотел работать в нашей компании после этого?
Как находить возможности там, где, казалось бы, их нет
Провал с медийкой и автосалонами открыл нам глаза и позволил сфокусироваться на мобильных продуктах. В итоге мы стали лидирующим агентством именно в производительности. Эта ошибка помогла нам уловить правильный тренд.
Провал с автоматизацией баинга позволил нам в какой-то момент понять, что нам необходимо изменить парадигму бизнеса. Мы это сделали. Сейчас у нас в R&D более 20 человек. И мы продолжаем инвестировать в R&D.
Используем определённые принципы для разработки. Например, сначала стараемся запустить сервисы на сторонних платформах и постепенно замещаем их на нашем модуле. И это позволяет двигаться быстрее, а не вкладываться сразу в какие-то космолёты.
Мы разбиваем разработку на очень короткие итерации. Мы стараемся дробить всё до двух недель, чтобы каждые две недели были видны результаты в разработке. Я — сторонник более долгосрочного планирования. И мне хочется всё время делать космолёты. А Лёша Писаревский мне постоянно обламывает кайф, потому что говорит: «Давай каждые две недели смотреть, что происходит». И это работает.
Из России международный бизнес, может быть, строить у нас и не получилось. Но мы не оставляем в этом направлении усилия. Нам это позволило стать, во-первых, экспертами в России. Иностранные компании приходят к нам за российским трафиком, за российской экспертизой.
И экспансия возможна только через крутые технологии. Более того, без сильного продукта и серьёзных инвестиций выйти в США или в Китай невозможно. Мы попробовали несколько раз. И ещё раз так же мы пробовать не будем. Мы будем пробовать по-другому.
История с провалами проектов — это вообще ключевая вещь. Так мы ловим тренды. Мы не боимся пробовать. Хотя сейчас я это пишу, и всё звучит красиво. Но каждый раз это серьёзная работа, серьёзное сопротивление со стороны рынка или внутри команды. Никто не любит ошибаться и признавать свои ошибки.
Раз уж вы дочитали до этого места, то вот и советы
Возвращайтесь в офис и закройте какой-нибудь один проект. Посмотрите, где нет уже лидера, где у вас нет гипотез, которые вы тестируете, где вы уже не понимаете, куда двигаться дальше, и пинаете дохлую лошадь. Примите решение, высвободите ресурсы и сфокусируйтесь на новых направлениях.
Я составляю список проблем. Есть проблемы, и они тебя тянут. Напротив каждой строчки проблемы напишите возможность. Низкий retention rate в продукте — возможность его улучшить. Плохой программист в команде — возможность взять классного старшего разработчика.
Сроки затягиваются с разработкой — есть время, чтобы протестировать идею или прототип продукта. Всегда проблема — это возможность. Это реально работает. Попробуйте.
И ключевое. Ошибка — это покупка опыта. Я всегда оцениваю, сколько мне будет стоить времени и денег та или иная ошибка. И когда ты понимаешь стоимость, то это уже становится не ошибкой, а твоим осознанным выбором. И если это осознанный выбор, то это твой опыт.
#маркетинг
© vc.ru
