Ещё пять приёмов консультанта McKinsey в помощь менеджеру продукта — Колонка продакт-менеджера Trucker Path
Менеджер продукта приложения для дальнобойщиков Trucker Path Александр Мемус написал продолжение цикла колонок о том, какие приёмы консультантов «большой тройки» стоит позаимствовать стартапам и менеджерам ИТ-продуктов.
Я перешёл из бизнес-консалтинга в управление продуктами (сначала в «Яндексе», а затем в Trucker Path) и с тех пор регулярно (теперь уже как наниматель) сталкиваюсь с общей для нашего рынка проблемой. HR-специалисты ведут охоту за головами «крутых», «сильных», «ниндзя» (подставьте любой неопределённо-восторженный эпитет) продакт-менеджеров.
При этом чёткого понимания, что такое «хороший продакт», нет ни у бизнеса, ни у большинства соискателей на эту должность. Только посмотрите, как отличаются описания вакансии продакт-менеджера внутри «Яндекса» (а ведь это одна компания и вообще лидер рынка).
Опыт и знания, полученные в McKinsey, однозначно помогают мне обучать менеджеров в нашей компании выполнять свою работу эффективнее с каждым днем. В своей первой статье на эту тему я рассказал о пяти приёмах консультантов, которые помогли мне самому быстро стать эффективным менеджером продукта. Когда я возглавил продуктовую команду Trucker Path, мне пригодились другие навыки из арсенала консультантов — те, что помогают управлять командными процессами, — и ниже я расскажу и покажу, как именно они помогают в работе над продуктами.
Давайте обратную связь
Пожалуй, главное отличие консалтинга от других компаний, где я работал — культура обратной связи. Консультант регулярно получает фидбэк от своего менеджера, партнера и коллег. И это не типичный для России нагоняй для мотивации, а структурный и последовательный разбор рабочих ситуаций с выделением слабых и сильных сторон консультанта.
Важно, что это происходит регулярно и профессионально, благодаря чему консультанты быстро учатся и исправляют ошибки (а ошибаются все люди). В командой работе обратная связь особенно эффективна, а продакт-менеджер обычно работает в команде. Если продакт научится давать и получать обратную связь, то вся команда (включая самого продакта) начнет быстро расти и развиваться. В Agile, кстати, есть специальная встреча для такого итеративного обучения на своих ошибках. Она называется «ретроспектива».
Как давать обратную связь:
- Давайте фидбэк только один на один. Выберите спокойное и комфортное место, можно даже вне офиса: например, вполне подойдут поход в бар или прогулка в парке. Если вы участвуете в командной ретроспективе, то обсуждайте не конкретных людей, а командные процессы и задачи.
- Сбалансируйте позитивный и негативный фидбэк. Начать лучше с позитива, чтобы задать доброжелательный и партнёрский тон. Критике посвящайте не больше трех пунктов (не стоит излишне демотивировать коллегу). Не забывайте, что негативый фидбэк помогает только исправлять ошибки, а позитивный — масштабировать победы и фокусироваться на правильных решениях.
- Обязательно дайте коллеге высказаться. И внимательно выслушайте его. Если готовы получить фидбэк сами, то скажите про это, а ещё лучше — предложите коллеге заранее подготовить для вас обратную связь.
- Не откладывайте фидбэк и сделайте его регулярным. Так он будет вызывать меньше волнения у коллег, а у вас появится инструмент для измерения прогресса.
- Давайте обратную связь только на конкретных примерах. Выбросьте на время встречи из своего лексикона слова «иногда», «часто», «всегда», «никогда». Вместо это вспомните и подробно опишите реальные рабочие ситуации за последнее время.
- Используйте фреймворк для ваших примеров. На картинке ниже приведен классическая структура для обратной связи из трех элементов: контекст, поведение и результат.
Вот как мы строим культуру обратной связи в Trucker Path. Во-первых, раз в два месяца я провожу часовую сессию обратной связи с каждым из наших продакт-менеджеров. По моему опыту, это оптимальная регулярность. Во-вторых, я провожу воркшопы по обратной связи для наших сотрудников, чтобы этот навык стал максимально привычным для всех в компании.
Например, вот какой «фидбэк на фидбэк» дал наш бизнес-аналитик Антон Шурыгин:
В первую очередь фидбэк помог мне понять ожидания и приоритеты менеджера: Саша явно проговорил, чего ожидает от меня и чего сейчас не хватает. А повторные фидбэки помогли оценить, насколько у меня получилось исправить или смягчить мои ошибки. Я понял, как мои решения непосредственно влияют на Сашины и как это влияет на всю компанию.
Отдельно приятно получать положительные отзывы: мне это сразу задало ощущение, что я помогаю существованию компании, а не просто заполняю необходимый участок производственной цепочки.
Определите правильные KPI
Консультанты привыкли работать с KPI. Во-первых, создание стратегии и формулирование ключевых показателей идут рука об руку. Определив цель, вы сразу думаете о том, как измерить её достижение. Во-вторых, сами консультанты активно используют различные индикаторы для оценки качества работы проектной команды. Эти критерии успеха хороший консультант проговаривает и согласовывает со своим менеджером и управляющим партнером еще до начала проекта. Например, в случае оптимизации производства на заводе это может быть ожидаемый прирост производства в пилотном цеху за время проекта.
Так же, как и консультанту, выбор ключевых метрик и их целевых значений помогает продакт-менеджеру сфокусироваться на важном в развитии своего продукта.
Как определять KPI для продукта:
- Погрузитесь. Проанализируйте продукт со всех сторон и разложите свои цели по принципу пирамиды.
- Сфокусируйтесь. Отделите главное от второстепенного. Вы ищете ключевые метрики — выберите не больше трех целей.
- Задайте цель. При выборе целевого значения сделайте его броским и запоминающимся. Помните, что людям проще запоминать круглые цифры и амбициозные цели. Сравните: «Давайте зарабатывать $83 333 в месяц» и «Давайте заработаем миллион долларов в этом году».
- Измеряйте. Придумайте, как будете измерять приближение к целевому значению метрики. Если можете, то сделайте визуальный дэшборд, который будет показывать прогресс по достижению цели.
Вот как устроен процесс управления KPI в Trucker Path:
- Перед началом квартала каждый продакт-менеджер формулирует список KPI продукта на следующие три месяца.
- Затем вместе с топ-менеджментом он выбирает не больше трех целей. Для каждой цели определяется измеримая метрика и её целевое значение.
- Аналитик добавляет метрики на дэшборд с графиками, который автоматически формируется каждую неделю, и показывает долю выполнения KPI.
- В конце квартала продакт-менеджер анализирует, какие цели удалось достигнуть, а какие — нет. Дальше он ищет факторы успеха или разбирает причины невыполнения целей. По сути, это такой Agile для целей.
Озвучивайте свои ожидания
Для каждого проекта в McKinsey обычно формируется новая команда из консультантов и менеджера, которые имеют наибольшую экспертизу в области проекта. В начале каждого проекта команда собирается на встрече под названием team learning, и консультанты обсуждают свои ожидания от предстоящего проекта: пожелания по work-life balance, цели по профессиональному развитию, предпочитаемые подходы в работе и коммуникации.
То есть на этой встрече консультанты обсуждают не только «как мы будем работать над этим», но и личные рамки каждого участника. В итоге команда из очень разных людей работает как единый слаженный механизм.
Продакт-менеджер обычно тоже работает с разными по складу характера людьми: дизайнерами, разработчиками, маркетологами и топ-менеджерами. При этом kick-off-встречи с озвучиванием ожиданий у продакт-менеджеров не так уж и распространены. А ведь это может существенно ускорить и упростить процесс работы. Поэтому я стараюсь проговаривать свои ожидания от совместной работы с каждым новым сотрудником или перед новым проектом.
Как обсуждать ожидания:
- Проговорите с коллегами ваши приоритеты в карьерном развитии и обучении. Пускай каждый расскажет, какие навыки он хочет прокачать за время проекта.
- Обсудите ваши совместные цели и возможные кратчайшие пути их достижения. Это поможет вам скорее найти точки пересечения.
- Озвучьте свои пожелания по work-life balance и уже существующие обещания. Например, это может быть необходимость ходить в спортзал в 20.00 три раза в неделю и предстоящая свадьба лучшего друга через месяц.
- Вместе придумайте и зафиксируйте нормы командной работы. Я обычно записываю их в рабочей тетради и отправляю фотку записей в Slack. Фрагмент для примера:
Еще консультанты очень любят обсудить MBTI-типы в команде. Каждый консультант рассказывает про ее предпочтительные модели поведения и оптимальный формат взаимодействия с ней. Но вне фирмы этот формат у меня как-то не прижился. Объяснять его оказалось слишком долго, а к психологии в России люди относятся с подозрением. Если вам интересно, то тут можно пройти тест на выявление вашего типа.
В Trucker Path мы сейчас активно развиваем методологию быстрого прототипирования. Когда я только начинал внедрение нового процесса в команде мобильного приложения Truckloads, у меня были сомнения в скорости внедрения. Все-таки это было существенное изменение процесса, а дизайнер команды привык работать по-другому.
Поэтому перед переходом на новый процесс я провел с дизайнером встречу про свои ожидания от процессов продуктового дизайна в команде. Дизайнер озвучил свои опасения, и мы внимательно проработали моменты, которые были ему непонятны. Мы зафиксировали описание ключевых шагов нового процесса прототипирования и наши роли в нем.
В дальнейшем на последующих сессиях обратной связи с дизайнером я возвращался к нашим записям с той встречи и отслеживал наш прогресс по приближению к этому процессу. В итоге дизайнер понял, чего я от него жду и как оцениваю его работу, и очень быстро перестроился на новый процесс. Когда прототипирование стало приносить свои плоды, он так им загорелся, что сам стал предлагать шаги по улучшению процесса.
Будьте MECE
Консультанты любят использовать существующие фреймворки и придумывать новые, так как хорошая структура позволяет быстрее прийти к решению и легче объяснять решение другому человеку. Почти все хорошие фреймворки строятся по принципу MECE: Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive.
Как использовать принцип MECE для анализа проблемы:
- Убедитесь, что элементы вашего дерева решений взаимоисключающие (mutually exclusive). То есть между отдельными элементами не должно быть пересечения. Например, давайте разделим пользователей на когорты по сроку от момента регистрации. Очевидно, что когорты с возрастом «одна неделя» и «две недели» не будут пересекаться между собой.
- Убедитесь, что элементы дерева еще и совместно исчерпывающие (collectively exhaustive). Ваши элементы вместе должны полностью описывать проблему со всех сторон. Например, в нашем примере с когортами для создания исчерпывающего списка нам потребуется к когортам «одна неделя» и «две недели» добавить еще одну »3+ недели от момента регистрации».
- Помните про ограничения методологии. MECE помогает структурировать проблему и избавиться от избыточности. Эти ограничения могут мешать в ситуациях требующих творческого подхода. В таких случаях используйте другие инструменты, например, Mind Map.
В Trucker Path мы предпочитаем принимать бизнес-решения на основе данных, и для нас крайне важна точность и методология расчета. Для проверки методологии мы используем принцип MECE.
Мы часто используем правило Collectively Exhaustive при добавлении новых параметров аналитики. Например, недавно в аналитику регистраций мы включили учёт экрана, с которого перешёл пользователь. Перед тем, как отправить задачу в разработку, мы ещё раз проверили: все ли возможные варианты предыдущего экрана в ней учтены. То есть убедились, что перечень значений этого параметра взаимно исчерпывающий. Если бы в постановке была ошибка, мы отследили бы её прямо здесь, до получения первых некорректных данных.
Делайте эффективные презентации
Конечная цель работы консультанта: придумать и объяснить решение так, чтобы клиент его понял и принял в работу. Презентация — главный инструмент для достижения этой цели, и хороший консультант умеет эффективно его использовать.
Продакт-менеджер тоже регулярно «продает» свои идеи партнерам и топ-менеджменту, объясняет команде долгосрочные цели, отчитывается о результатах проектов — одним словом, продакт-менеджерам постоянно приходится заниматься презентациями. При этом, по моим наблюдениям, общий уровень презентаций невысокий — что неудивительно, поскольку редкие компании учат своих сотрудников этому прикладному навыку. В результате страдает эффективность коммуникаций как внутри, так и вне компании.
Не для всего нужна презентация, но навыки структурирования сообщений всегда пригодятся. Я собрал свой список приёмов по улучшению презентаций на основе лучших практик консультантов и анализа наиболее частых ошибок продакт-менеджеров.
Как сделать презентацию проще и понятнее:
- Сначала продумайте структуру всей презентации целиком. Придумайте, какую вы хотите рассказать историю.
- Следуйте золотому правилу: «Одно сообщение — один слайд». Всегда лучше использовать несколько простых слайдов, чем один сложный.
- Структурируйте контент на слайде, чтобы аудитория лучше поняла сообщение. Например, списки из более пяти пунктов разбивайте смысловыми подзаголовками.
- Подбирайте диаграммы с умом. Круговые диаграммы — не всегда лучшее решение. Досконально разобраться в методе поможет книга «Говори на языке диаграмм» или эта короткая инструкция.
Вот в каких случаях мы используем презентации в Trucker Path:
- Ежегодный отчет нашего генерального директора Ивана Цыбаева о результатах компании за год. Этот документ помогает синхронизироваться всей компании и поделиться достижениями каждого департамента. Кроме того, он даёт каждому сотруднику перспективу того, как много мы вместе можем достичь за год.
- Продающие презентации о продуктах для trade shows. Мы регулярно посещаем большие тракерские мероприятия вроде Mid-America Trucking Show. Опыт показал, что искать партнеров на них проще с хорошей презентацией про продукт.
- Обучающие презентации для сотрудников. Например, у нас есть такая про то, как давать и получать обратную связь. Вообще, к воркшопам я всегда стараюсь подготовить презентацию, так как она помогает мне структурировать мысли.
Я сам регулярно использую приемы из этой статьи, так как они работают. Поэтому перед написанием статьи я относился к ним как своего рода устоявшимся привычкам. При этом во время работы над текстом я понял, что любой приём или навык я адаптирую и улучшаю на ходу. То есть по факту использование любого навыка для меня как Agile-процесс: я стараюсь понять, что уже хорошо работает и как это последовательно улучшить. Так что выберите любой из приемов статьи, примените его прямо сегодня и посмотрите, что получится, а дальше адаптируйте его к своей реальности.
Статьи по теме
© vc.ru
