Club.CNews: Четыре столпа «SAPENTOLOGY» ВНЕДРЕНИЯ
Четыре порока SAP интеграторов, они же четыре столпа проекта внедрения SAP в России таковы:
1. Обещаю Решение - продаю Услугу;
2. На «сбычу мест» Клиенту денег не жалко;
3. «Сила есть – ума не надо»;
4. За всё платит Клиент, за ошибки интегратора тоже.
На российском рынке утвердилось мнение, что именно такая (порочная на наш взгляд) спецификация управления проектом внедрения обеспечивает его успех и прибыльность для Интегратора. Определим причины возведения таких характеристик в ранг достоинств уровня столпов (такого казуса, на наш взгляд!).
«Гамбургский счёт» Интеграторов
Клиент выбирает Интегратора по «репутационныому» статусу. Он хочет быть уверенным в том, что Интегратор обладает репутацией создателя лучших Решений, практикующего внедрение таких Решений.
Если бы вендор осуществлял оценку внедрённых Интеграторами Решений по «гамбургскому счёту», то понятие лучшего «внедрения SAP» имело бы содержание - «внедрение лучшего Решения», а Интегратор мог бы смело называться Консультантом. При отсутствии «ранкинга» внедрённых Решений на рынке произошла неизбежная подмена смыслов: понятие «лучшее внедрение SAP»» получило коннотацию лучшей услуги по настройке программного обеспечения.
Как результат, после «сказок» о Решении, заключается банальный договор об услугах по настройке ПО, без упоминания о каких либо характеристиках Решения и заявленных бизнес - результатах.
За все надо платить. За что же, за все?
То, за что платит Клиент, прописывается в Scope проекта внедрения. Платят за внедрение Решения? О нет! Ведь в действительности оказываются услуги по настройке ПО. И желательно – «вперед деньгами», а точнее – «вперед… ногами». Scope услуги можно описывать вне времени и пространства работ, и оценивать как «новое платье короля».
И в надежде на «новое платье» (лучшем в мире Решении … проблемы прозрачности) Клиент легко расстаётся с деньгами, проблемы с оплатой обычно возникают только с «последним» платежом.
Увы, деньги уходят, мечты улетают, проблемы бизнеса остаются…
«Выровнять ресурсы» или нагнуть?
Для услуги по настройке ПО достаточно имитации управления проектом по рекомендуемой вендором методологии.
Для внедрения Решения необходимо следовать какой-либо известной своей эффективностью методологии управления проектом. Современные и эффективные методологии, в частности, предполагают построение «критического пути» реализации проекта и «выравнивание ресурсов», что экономит время реализации проекта и бюджетные деньги. Но тем, кто «обещал Решение - продал Услугу», такие сложности ни к чему.
Для таких менеджеров есть «старая, добрая» методология, основанная на «мерах побуждения» по Лескову («Левша»): «казак сдействовал над ямщиком нагайкою». Эта методология универсальна и, к сожалению, повсеместно применяется на проектах известных нам интеграторов, причем менеджеры демонстрируют её глубокие знания.
Ошибки на ваш счёт, а деньги на наш!
При управлении проектом «интересы» Клиента и Интегратора согласовываются по трём координатам: Scope, бюджет и время реализации проекта. При этом должны быть определены критерии, по которым ошибки исполнения можно отличить от ошибок планирования, связанных с неопределённостью (Мерфи). Соответственно этому «плату за ошибки» относят или на счёт Интегратора, или на счёт Клиента, а в бюджете предусматривают неизбежные расходы на управление изменениями.
В российской практике Интегратор не склонен признавать свои ошибки. Он ведь «старался услужить «по полной»! Однако действительная причина коллизии заключается в том, что свои интересы Интегратор ставит куда выше интересов Заказчика.
Резюме
По нашему мнению, корневая причина развития всех описанных выше пороков одна: Интеграторы не владеют, не «исповедуют» никакой методологии формирования и реализации Решения, а Заказчики не придают значения её присутствию при заключении договора («о сбыче мечт»).
© CNews
