Как сократить ИТ-расходы, сохранив качество обслуживания?
Государственные службы, включая здравоохранение, местные органы власти и другие государственные организации, вынуждены сейчас урезать операционные расходы. Во многих случаях CIO и сотрудники отдела поставок сталкиваются с мораторием на новые инвестиции, в то время как существующие программы откладывают, отменяют, "замораживают" или пересматривают. Многие из них по иронии судьбы являются стратегическими.
Для осуществления же тех ИТ-проектов, которые решено продолжать, каждый шаг процесса материального обеспечения просматривается под микроскопом для снижения расходов. Немаловажную роль играют и внутренние конфликты. Финансовые директора просят сократить бюджеты, а CIO возражают, что у них еще действует контракт с аутсорсерами и отказаться ни от одной из предоставленных услуг они не могут. Где же выход? Передать проблему аутсорсинговым поставщикам, чтобы они нашли способы сократить свои расходы без снижения уровня обслуживания.
Насколько можно "выжать" поставщиков?
Конечно, аутсорсеры всегда могут найти способ сэкономить, если эту проблему переложить на них. Но многие считают, что перекладывание всей головной боли справедливо лишь в том случае, если у компании и раньше имелся опыт подобной работы. Опасность же заключается в том, что подталкивая поставщиков к заключению контрактов такого рода, это может серьезно сказаться на их стоимости.
Если "прижать" их слишком сильно, они могут перестать оказывать дополнительные услуги, необходимые для обеспечения качественного обслуживания, и станут строго соблюдать регламент или заменят первоклассную команду специалистов на менее опытных и квалифицированных работников. А это, в свою очередь, чревато ошибками, которые могут стоить гораздо дороже, чем сэкономленные средства, и от которых репутация может пострадать гораздо сильнее.
Обсуждение условий аутсорсинговых контрактов
Итак, как CIO может определить, какие ИТ-услуги следует урезать во всей компании? Необходимо проанализировать расходы и коэффициенты производительности, сложность существующей системы, уровни операционного развития и сравнить внутренние и аутсорсинговые затраты.
Некоторые услуги более выгодно выполнять своими силами, в то время как другие следует отдавать на сторону аутсорсерам, потому что они могут лучше справиться с поставленной задачей. В тех случаях, когда предпочтительнее использовать аутсорсинг, следует более внимательно изучать и обсуждать контракты поставщиков. Каждую услугу необходимо выделять отдельным пунктом, уровни обслуживания должны быть прозрачными и защищать клиента от дополнительных издержек. Лишние услуги или уровни обслуживания выше требуемых часто являются причиной завышенных расходов. Например, в контракте оговаривают вариант предоставления услуги уровня 24/7 там, где было бы достаточно предоставления услуги только в рабочее время.
Главное - определить те ИТ-услуги, которым необходима первоочередная поддержка, и те, которым она не нужна. Для администрирования back-офиса нужна, в основном, только базовая техподдержка, в то время как для системы планирования ресурсов предприятия, требующей комплексной интеграции и настройки данных, необходимы профессиональные услуги и критически важная поддержка.
Управление информацией. Сколько это стоит?
Одна область, где ИТ-затраты серьезно растут, связана с хранением и управлением информацией. Из-за дешевизны вычислительных мощностей правительственные департаменты вырабатывают все больше и больше информации, особенно, в области CRM. Вся эта информация нуждается в сортировке, интеграции, анализе, хранении и восстановлении. Таким образом, чем больше вырабатывается данных, и чем больше они используются для аналитики и отчетов, тем выше расходы на их обработку.
Учитывая возросшие объемы информации и закон о необходимости сохранения ее в государственных секторах в течение семи лет, расходы на хранение данных могут возрасти до небес. Неважно, где эта информация обрабатывается - внутри организации или вне ее, с помощью виртуализации, облачных вычислений или других технологий, хранение и управление информацией является той областью, где недорогие альтернативные варианты могут отлично сказаться на ИТ-экономии в целом.
Расходы на упущенную прибыль
Требование урезать ИТ-бюджеты обычно заканчивается приостановкой новых вливаний или "замораживанием" проектов на середине цикла их реализации. Несмотря на то, что на короткий период времени это помогает снизить нагрузку, последствия могут быть самыми непредсказуемыми.
Это может привести в дальнейшем к значительным дополнительным расходам на реанимацию "замороженных" программ. К тому моменту могут появиться новые нормативные требования, которые необходимо соблюдать, технологии уйдут вперед, и поэтому наполовину инсталлированную систему необходимо будет заново конфигурировать, чтобы она соответствовала всем этим нововведениям. А в расходы будет включено огромное количество человеко-дней дорогостоящих услуг по оказанию профессиональной интеграции и трансформации данных, не говоря уже об общих повышенных расходах на оплату труда.
Худший вариант развития событий - это когда наполовину внедренный проект может больше не соответствовать реальным требованиям, а это означает, что все капиталовложения и затраты на его внедрение должны быть списаны. Такими же высокими, но более сложно определяемыми количественно, могут быть и расходы на упущенную прибыль, когда приложение не было запущено в производство, которое бы окупилось, обеспечив дополнительную производительность или оказав поддержку новым потокам доходов.
© @Astera
