«Цель. Процесс непрерывного совершенствования» — идеи из романа Элияху Голдратта30.05.2016 18:22

О чем книга

Жанр книги выбивается из общего ряда бизнес-романов. Его можно обозначить термином «производственный роман». Сам автор в послесловии рассказывает, что долго не мог найти издателя: все они под тем или иным предлогом уклонялись, пока один не сказал прямо, что может отдельно издать либо любовный роман, либо книгу о производстве, но не слияние одного с другим. Очень осторожно напечатали первый тираж в 3 тысячи экземпляров — и вскоре после этого Элияху Голдратт, как говорится, проснулся знаменитым, изменив устоявшиеся представления и о бизнес-романе, и об организации производственного процесса.

Его книга — художественное произведение, где практические рекомендации ловко вплетены в сюжет. Ее прочитает на одном дыхании даже человек, далекий от бизнеса и производственных проблем.

Вкратце сюжет выглядит так. Молодой директор завода Алекс Рого поставлен перед выбором: либо за три месяца его завод выйдет из глубокого кризиса и станет рентабельным, либо весь персонал вместе с руководством отправится за дверь.

Завод в маленьком городке, где родился и вырос главный герой, оборудован по последнему слову техники, выпускает сложные детали, но при этом постоянно срывает сроки поставок, что вызывает гнев заказчиков, и их постепенно становится все меньше. Алекс отдает заводу все силы в ущерб своей семье, которая находится на грани развода. Он делает все, что предписано инструкциями в таких случаях, но его детище идет ко дну.

Все меняет случайная встреча с физиком Ионой, который помогает Алексу заглянуть в суть проблемы и постепенно, шаг за шагом, начать выбираться из пропасти. Несколько простых действий меняют ситуацию, но этим дело не ограничивается, ведь путь к цели — это «процесс непрерывного совершенствования».

Цель производства — делать деньги

По мнению Ионы, конечная цель любого производства одна — делать деньги. Поэтому все, что мешает цели, должно быть устранено, будь то перепроизводство деталей, устаревшие инструкции или заполнение простоев бессмысленной работой.

Для тех, кто занимается прямыми продажами, этот постулат выглядит смешно: что, как не деньги, цель любой торговли? Но это не так очевидно в производственном процессе, который разбит на множество мелких операций. Любая деталь от изготовления до поставки потребителю проходит путь от мастеров смен, механиков и диспетчеров до отдела маркетинга, сбыта, программного обеспечения, профсоюза и других инстанций.

Каждое звено в этой цепочке может делать свое дело исправно, но при этом тормозить работу других. И тогда происходят такие неприятности, как перепроизводство или срыв сроков поставки, а цель отодвигается все дальше.

Книга учит не только тому, как делать деньги. Когда процесс раздроблен на множество мелких операций, каждый озабочен только своим участком: рабочий — тем, как выполнить план, мастер — как загрузить рабочих, профсоюз — защитой их прав, а начальство всех уровней — тем, как не получить нагоняй от вышестоящих инстанций. В такой суете цель процесса легко потерять, поэтому ключ к любому делу — правильное определение цели.

Показатели движения к цели:
выработка, запасы и операционные издержки

Иона предлагает Алексу собственный набор показателей, соответствующих цели «делать деньги». Они же являются правилами управления заводом. Это выработка, запасы и операционные издержки.

Выработка, по мнению Ионы (и Голдратта), представляет собой «скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи». Последнее слово очень важно, поскольку то, что производится, но не продается, не может быть выработкой. Проще говоря, выработка — это поступление денег.

Запасы — это деньги внутри системы. Запасы могут быть избыточными из-за перепроизводства, которое уводит в сторону от цели.

Операционные расходы — это деньги, которые нужно платить, чтобы превратить запасы в выработку: оплата рабочего времени, транспортные расходы, оплата складирования.

Для успешной работы любого производства (то есть достижения цели «делать деньги») нужно, чтобы выработка росла и одновременно снижались запасы и операционные расходы. В романе перед Алексом Рого стоит задача — выявить, почему запасы и операционные расходы завода не приводят к полноценной выработке. Как же он ее решает?

Проблема избыточных запасов

Алекс обнаруживает, что одних деталей на заводе в избытке, а другие рабочие не успевают изготавливать, что тормозит сборку и отправку заказчику (выработку). По мнению Ионы, избыточные запасы могут создаваться лишь избыточным трудом. Но решение проблемы не в сокращении штатов (людей и так не вполне хватает, сокращать уже некого), а в перераспределении труда.

Незачем изобретать бессмысленную работу на тех участках, где возник простой. Нужно всего лишь перебросить людей туда, где они нужны именно сейчас.

Гордость завода — станки-роботы, способные произвести огромное количество деталей без помощи человека. В свое время установка роботов была широко разрекламирована в СМИ, и сначала их работой были довольны. Но Алекс обнаруживает, что роботы производят гораздо больше деталей, чем нужно, и они с трудом помещаются на складе. Их дальнейшая термообработка забивает все оборудование, в то время как другие детали, требующие срочной отправки, застревают на пути к печам.

Повышение операционных расходов

Избыточные запасы ведут к повышению операционных расходов. В случае с заводом Алекса Рого это расходы на транспортировку (когда заказ надо отправлять как можно быстрее из-за задержки выполнения) и складирование (когда детали уже негде хранить, нужно задействовать дополнительные помещения).

К такой ситуации привела цепочка предшествующих событий, которые Иона называет «зависимыми», то есть вытекающими одно из другого. Такие события сочетаются со статистическими флуктуациями — колебаниями тех величин, которые не поддаются точному измерению. Это может быть, к примеру, человеческий фактор.

К операционным расходам относят и оплату труда рабочих. Напрашивается простой вывод, что сокращение штатов уменьшает издержки производства. Операционные расходы соответственно уменьшаются, но одного этого параметра мало для движения к цели. Все должно происходить одновременно — снижение расходов, сокращение запасов и увеличение продаж. Увольнение людей никак не может увеличить продажи или уменьшить перепроизводство.

Поиск «узких мест»

Параллельно с непростой ситуацией на заводе у героя книги растет напряжение в семейной жизни. Жена Джулия упрекает его в постоянном отсутствии дома, нежелании заниматься детьми. В один из выходных он, выполняя обещание сыну, возглавляет отряд бойскаутов и идет в поход.

Во время похода Алекс Рого ставит в начало колонны бойскаутов самого сильного мальчика, а в хвост цепочки — толстяка с тяжелым рюкзаком, который идет слишком медленно. В походе он несколько раз переставляет ребят, меняя местами замыкающего и ведущего. Целью похода было успеть к месту ночевки до темноты. Поскольку толстый мальчик Герби никак не мог двигаться быстрее, Рого решил проверить его рюкзак. Обнаружив в нем множество лишних и тяжелых вещей, он распределил их между остальными бойскаутами, и скорость наконец увеличилась.

При всех вариантах распределения ребят Алекс отмечает, что скорость одновременного движения отряда ограничена самым медленным ходоком. Идти быстрее должны все: пока хоть один отстает, это невозможно.

Иона подкрепляет его мысль: величина выработки всего завода равна работе самого слабого его звена, которое Иона именует «узким местом» или «бутылочным горлом». Суть в том, чтобы правильно его определить и рационально организовать его работу.

Другой фактор, требующий внимания, — избыточный ресурс. «Узкое место» производит меньше того, что требует спрос, а избыточный ресурс занят перепроизводством, которое спрос превышает. И то, и другое — ограничения системы, которые нужно преодолеть для достижения цели.

Алекс использует модель похода бойскаутов для определения «узкого места» на заводе. Как за самым медлительным мальчиком скапливается больше всего людей, так и перед заводским «узким местом» должен образоваться самый большой завал незавершенных деталей. Такими «узкими местами» оказались печи термообработки и самый современный и дорогой станок.

Для борьбы с «узкими местами» было решено обеспечить бесперебойную работу станка даже в обеденное время за счет переброски людей с простаивающих участков. Для термообработки установили порядок приоритетов: на детали стали наклеивать разного цвета ярлычки, маркирующие степень важности и, соответственно, первоочередность обработки.

Чтобы это не приводило к скоплению второстепенных деталей, решили уменьшить объем заказанных партий, поставляя их частями и быстрее. Так сокращалось время всего производственного цикла и появлялась возможность опередить конкурентов и быстрее удовлетворить спрос.

На пути к успеху Алексу, по выражению Голдрата, «пришлось убить много священных коров» — изменить принципы бухучета и распределения рабочего времени, перестроить работу отдела маркетинга, убедить профсоюз пойти ему навстречу. Но результат был ошеломляющим: освоив принципы управления производством, Алекс Рого не только за рекордный срок вывел свой завод из глубокого кризиса, но и получил должность управляющего большим филиалом.

Новое назначение сначала приводит его в ужас, ведь он только-только разобрался в управлении заводом, чем и планировал заниматься в дальнейшем. Но и производство, и жизнь — процесс непрерывного совершенствования, а потому и герой, и его завод переходят на новый уровень.

Производственная линия романа завершилась хеппи-эндом. Как насчет любовной?

Управление жизнью, как производством

Иона считает, что каждый человек хочет и может научиться управлять собственной жизнью, поскольку принцип в ней тот же, что в управлении производством, — определить цель и идти к ней.

Брак Алекса из-за его погруженности в работу давно уже трещал по швам, поскольку каждый из супругов видел лишь свою позицию. Он надеялся на понимание, не бывая дома сутками, а жена Джулия чувствовала свою ненужность на фоне непонятной ей работы мужа и жизни в чуждом ей маленьком городке. Супруги постоянно ругались, причем никто не хотел слышать другого.

Джулия наконец уезжает к родителям, забрав детей, и обдумывает развод. Она наотрез отказывается возвращаться и в то же время воздерживается от полного разрыва. Алекс стремится вернуть семью: он часто приезжает к Джулии, ведет с ней долгие разговоры, уговаривая вновь жить вместе, и внезапно задает вопрос: «В чем цель нашего брака? Он должен отвечать стереотипам из книжек и фильмов или все же иметь какую-то цель?».

Сначала вопрос Джулию коробит. Она приводит в пример своих родителей, которые просто жили вместе по определенным правилам, не задаваясь никакой целью, как жили до них многие поколения. Но понятие цели постепенно начинает ее занимать. Она начинает разговаривать с мужем, пытаясь его понять, а не предъявляя бесконечные претензии, и все больше проникается его проблемами. Потом дает дельные советы.

Работа Алекса, которая стала причиной разрыва, все больше их объединяет. Джулия определяет цель брака: люди должны чувствовать потребность друг в друге, чтобы каждый давал другому то, что ему нужно. Алекс перестанет игнорировать семью, а Джулия — его работу.

Стоит ли прочесть книгу

Безусловные плюсы книги: она логична, проста и увлекательна. Недаром многие поколения производственных менеджеров считают ее лучшим руководством к действию.

Сам Элияху Голдратт — физик, экономист, инженер и писатель — считал свою книгу научной. За ее кажущейся простотой стоит строгое и стройное научное мышление, облеченное в художественную форму. По мнению Голдратта, такими должны быть все учебники, чтобы не превращаться в бесполезный набор теоретических сведений.

Принципы Голдратта не утратили актуальности, хотя «Цель» была написана в 1984 году. В дальнейшем автор развил свои идеи в книгах «Цель-2», «Цель-3» и «Синдром стога сена».

В то же время возраст книги некоторых смущает: с тех пор многое изменилось. Сам Голдратт счел бы эти изменения неизбежными статистическими флуктуациями, которые надо иметь в виду, но при этом не отклоняться от цели. Те, кто не находит в «Цели» никаких полезных идей для собственного бизнеса, скорее всего, ищут конкретные рецепты решения проблем и не желают идти по сложному пути — тщательно определять ограничения движения и устранять их.

Книга «Цель» действительно больше ориентирована на работу производственных предприятий, но идеи автора вполне применимы и в других сферах.