Бизнес модели
За основу статьи взяты несколько типичных распространенных мнений: «лучшее устройство для чтения», «лучший цифровой формат», «контент главное у западного потребителя, а у нас устройства» и так далее. Чтобы был интерес, примешал еще одну тему: «бизнес модель Kindle», «как войти в рынок» и так далее.
Для начала нужно оговориться в том, что если любое, а не только перечисленное утверждение рассматривать отдельно, то ответ будет рождаться по ограниченным критериям, а чтобы понять причины мироустройства в области электронных книг, стоит рассмотреть более широко – модель бизнеса.
Начнем по порядку, от вопроса «почему состояние рынка является таким, которым мы его видим» и «что надо сделать, чтобы добиться успеха в непростой задаче – быть лучше Kindle».
Рынок электронных книг развивается годами и уже вышел на второе десятилетие. Когда у потребителей есть небольшое количество устройств на руках – на рынок это не влияет и массовый потребитель даже не знает о существовании гипотетических возможностей. Электронные книги начали развиваться в тот момент, когда рынку было продемонстрировано первое специализированное устройство, это как возглас – «есть специальное устройство для чтения», «посмотрите на меня»! Часть потребителей, до этого момента, уже познакомилось с электронным чтением, но специализированное устройство убеждает, что существует дополнительный комфорт, например, крупнее экран, длительное время работы, специальные форматы книг, а не только голый текст и прочее. То есть, самый первый этап – рынок должен заявить о себе, обозначив, что он существует, а потребитель должен его увидеть и захотеть участвовать в процессе.
Далее начинаются исторические разночтения. Электронные книги базируются на трех факторах: устройство, контент и Интернет. Что первично – курица или яйцо? Правильный ответ – совокупность, необходимость и доступность.
Если предположить, что первым был контент, то возникает вопрос «как его читали»? И тут оказывается, что сначала было некое устройство, еще не пригодное для чтения, просто универсальное и чтение оказалось побочной возможностью. В момент зарождения цифрового контента, текст попросту пришел с бумажного носителя, ибо там существовал ранее.
И наконец, Интернет стал работать как механизм доставки и распространения контента. Чем слабее развит Интернет, тем меньше интереса к коммерческому распространению электронного текста. Компании, которые начинали раньше всех, подрывались на устройствах, как на идее, потому что не могли обеспечить контентом.
В итоге, все оказалось максимально сбалансированным в тот момент, когда все три связующие образовались в некой выгодной пропорции. Появились устройства, контент, а Интернет стал связующим звеном, потому что стал доступен.
Оговорка – в истории все происходило не совсем так. Утверждение выше избавляет от четких временных рамок. То есть, нельзя сказать точно, когда началась реальная эпоха электронных книг. Когда Интернет связал все вместе. Чем эта эпоха отличается от появления устройств? Наиболее вероятно, заинтересованностью в контенте.
Каждая компания, если не считать заинтересованность в прибыли, выходит на рынок с четким пониманием начальной идеи. За все время образовалось 3 типа подходов:
Модель Kindle – компания продавала бумажные книги и другие товары, в какой-то момент осознала, что набрала достаточное количество потребителей. Это стало первоначальной идеей – если есть потребители, то им можно предложить новый продукт – устройство для чтения цифрового контента и средство доставки. С этого момента компания Amazon оказывается в лидирующем положении, просто потому, что для нее потребители первичны, все остальное последствие. В итоге, чтобы ни делала Amazon, она будет наращивать количество потребителей и привлекать их к потреблению новых идей, ради цифрового контента. Прибыль определяется в сумме, где-то проиграли, где-то компенсировали все сразу. Модель Sony – компания опирается на идею «мы можем создать устройство», остальное последствие. Сила бренда и количество потребителей в других сферах активно самоформируются вокруг устройства, как идеи, и пока интересен получаемый контент, устройство будет держать на плаву бизнес, принося прибыль. Нет контента, нет интереса к бизнесу. Хотя модель описана верно, но сама Sony подрывается на совокупной прибыли. Проблема компании не в том, что у нее нет контента, а в том, что это не приносит прибыль, как например от PlayStation. Модель LBook – как первая отечественная компания, LBook открыла последний тип из возможных вариантов первоначальных идей – «есть устройство, контент найдется» или наоборот «наличие контента обязывает заработать на устройстве». Принципиальная разница между типами идей – потребители. В «модели Kindle» потребители формируются до появления идеи. В «Sony» мобилизуются после. И наконец, «LBook» демонстрирует, что накопление разогретых к идее потребителей может быть одноразовым и всегда после появления продукта.
Если это понятно, то вероятно должно стать очевидным, что играть на поле Kindle изначально сложно, потому что при копировании бизнес модели не учитывается первичное накопление потребителей. Это только кажется простой задачей – возможность конкурирования с железякой.
Отличие бизнес-моделей «Kindle», «Sony» от «LBook» в том, что они могут повторно зазывать на свое поле покупателей, обновлять рынок новыми моделями, а в «LBook» огромный процент «измен» и стабильность бизнеса зависит только от монополии на рынке, чего при наличии перспективности развития ожидать невозможно. Потребитель попросту будет перебирать разные бренды, пока не устанет, не разочаруется или пока не найдет свое идеальное устройство под определенным брендом. Главное что надо понимать, потребитель не определяет лучшее устройство, он смиряется с положением вещей и «обреченность» выдает за «лучший выбор». Такой подход больше похож на подбрасывание монетки.
Играть на поле Amazon сложно. У них есть несколько десятков миллионов потребителей. Если сегодня они захотели покорить рынок телевизионными приставками, то они сразу готовы продать несколько миллионов приставок. Среднестатистический процент – это от 15% до 20% от существующих потенциальных потребителей внутри их экосистемы. Завтра они захотят попробовать силы как мобильный оператор и сразу продадут несколько миллионов смартфонов с оригинальными тарифами, о которых не подозревают конкуренты – бесплатный Интернет.
Для двух других типов игроков варианты успеха всегда кратковременны. Вторые будут терять потребителей на услугах, третьи на устройствах. Причина в том, что идея удержания потребителей работает до того момента, пока компания удивляет потребителей. Даже при наличии нового устройства Kindle, может даже с худшими характеристиками, чем у других, но с обновленным внешним видом – всегда выигрышный вариант. Модели «Sony» и «LBook» могут выигрывать только нокаутом, по очкам победить не получится.
Сейчас образуется промежуточный, четвертый тип производителя. Начало происходит от второго и третьего типа. Основная проблема в том, что возможности этого производителя становятся поверхностными. Распознать проще простого – нет приращение потребителей и размеров продаж. Текущие результаты соответствуют прошлогодним и всем годам ранее, кроме момента становления бренда. То есть, четвертый тип не борется за потребителей и относительно легко соскакивает с рынка электронных книг на что-то другое. Причиной может стать не отсутствие контента, хорошего устройства, а дурная репутация «сказочника» и «жадины». Если этот тип не готовит отходных шагов, то падение, даже с небольшой высоты, будет болезненным. Именно метод работы «сказочника» позволяет заниматься отъемом потребителей у других брендов.
Понимая рынок с точки зрения важности потребителей, а не всего остального, конкурировать с Kindle можно. Долго, трудно, но можно! Основное преимущество Kindle – рост в момент зарождения рынка и возможность экспериментировать на ранних этапах. Основной недостаток – вынужденный консерватизм, чтобы ни в коем случае не увеличить коммерческие риски и не спугнуть потребителя.
Для конкуренции с Kindle необходимо создать регулярное обновление модельного ряда, зацикливание на контенте и синхронизация со всеми устройствами пользователя. Для приращения потребительской базы необходим побочный продукт и бизнес. Это есть у Kindle и конкурировать только с устройством, только с контентом – пустая затея.
Для конкуренции только с устройством необходимо коренное изменение внешнего вида устройства, чтобы даже издалека не было никакой общей схожести. Все типы формфакторов уже существовали, поэтому гибридизация форм лучшее решение. (См. статью «Взыскательный…»)
Но конкурировать устройством против покупателей Kindle, потребляющих контент, невозможно без активных форм сотрудничества с издателями, а не с магазинами. А такое возможно на уровне национальных идей, кроме тех случаев, когда требуется занимать внешние рынки, где «чужое» не приживается. То есть, бесполезно Apple конкурировать с Kindle (или с кем-либо еще) на территории бывшего СССР книгами на английском языке.
Конкурировать против Kindle нельзя без развитой системы доставки контента. Основной конкурент может получить преимущество с бесплатным доступом к Интернету, минуя компьютер. Это повышает спрос у потребителей без Интернета, без компьютера и таких довольно много, особенно среди старшего поколения и загруженных физическим трудом.
Kindle слаб там, где его нет. Распознавая эти зоны, можно совершать захваты рынка на опережение. К этому можно отнести национальные библиотеки, школы, точки пересадки пассажиров, зоны отдыха и так далее. Производители второго и третьего типа, к сожалению, не умеют формировать спрос, ориентируются на вероятно возможную прибыль в существующих секторах. Но даже в них, надо активно использовать системы беспроцентного кредитования за счет платности услуги по оформлению клубной карты. На потребителей влияет первоначальная цена. Гораздо более вероятно привлечь потребителя не устройством за $200, а ежемесячным платежом $20, чего не могут конкуренты, но могут владельцы кредитных карт под 25% годовых, но это увеличивает стоимость устройства на сумму взноса одного месяца.
Создание кредитных покупок позволит каждый год обновлять устройство, так как предыдущее будет оплачено без особого усердия еще до анонса новой модели.
Существует множество способов для конкуренции. Не всегда для достижения цели мешает отсутствие денег, гораздо чаще откровенное нежелание иметь коммерческие риски. Но даже в этом случае можно конкурировать с помощью завышения технических характеристик. Обвинение потребителей в фальсификации характеристик всегда можно списать на третью сторону, на неверный метод измерений.
Аннотация Описание трех типов бизнес-моделей в области электронных книг.
Послесловие Доброе утро!
Странно, но есть ощущение, что спрос на планшетные компьютеры пошел вниз. Вероятно для каждого направления решающее время – это первые пять лет. Потом это либо отмирает, либо вписывается в рамки привычного.
Хотя, рынок всегда возбуждается от чего-то нового! Чаще это происходит искусственно, потому что для продвижения используется новая идея.
Планшеты были еще в прошлом веке. Просто были, но назывались чуть-чуть иначе – Tablet PC. То есть компьютер, но планшетный. Что возродило планшеты как планшеты? Наличие новых моделей планшетов? Низкая цена? (Что уже странно слышать). Вряд ли!
Новая идея – это мобильные операционные системы. Это и есть причина возрождения планшетов.
Что-то подобное требуется и электронным книгам – новая идея для возрождения!
Похожие публикации:Итоги года. Состояние рынка.Итоги года. Перспективы.Новый […] годBookeen: умышленно создаем комфортные устройстваКоролева ширпотреба
© ebook
