Amazon Go, Echo, Kindle: как Amazon удаётся внедрять инновации быстрее Apple и Google30.12.2016 17:38

«Домашний голосовой помощник Echo от Amazon оказался хитом этих каникул. Компания не раскрывает конкретных чисел, но говорит, что в эти праздники ей удалось продать в девять раз больше устройств, чем в прошлые. Echo — хороший пример того, как Amazon осваивает новые рынки и начинает доминировать на них, — пишет редакция Vox. — Такова же позиция компании и на рынке облачных вычислений с Amazon Web Services, и на рынке электронных книг с Kindle».

В следующем году корпорация планирует заняться традиционным ритейлом. Недавно Amazon показала офлайн-магазин Amazon Go без касс и продавцов — и проект может изменить сферу розничной торговли.

«Amazon способна успешно работать в самых разных направлениях. В этом заключается отличие компании от других крупных корпораций, которые действительно хороши лишь в одной сфере — например, Google и её интернет-сервисов или Apple и её устройства», — отмечает автор материала.

По мнению редактора Vox, Amazon удалось найти баланс между предпринимательским духом, присущим стартапу, и ответственностью за большие финансы, которыми она обладает. «Это позволяет компании решать проблемы, с которыми другие не справляются».

Большинство технологических компаний, продолжает он, терпят неудачи вне своей «зоны комфорта». В качестве примера автор приводит Google: корпорация создала и развила много успешных онлайн-сервисов в 2000-х годах — Gmail, Google Maps, Google Docs, YouTube, или Android и Chrome, которые помогают пользователям получать доступ к таким сервисам.

В 2010-х годах Google начала ставить перед собой амбициозные задачи — и финансировать разработки, которые практически не связаны с онлайн-сервисами. Корпорация даже провела реорганизацию, чтобы вывести такие проекты в самостоятельные компании.

«Однако пока Google так и не показала особенных успехов. Очки Google Glass провалились. Технология, которую разработчики компании создали для самоуправляемых автомобилей, впечатляет, но пока её так и не удалось превратить в коммерческий продукт. В 2014 году Google приобрела производителя термостатов Nest, но компания так и не представила ничего принципиально нового. Другие купленные стартапы корпорация распродала».

Проблема, по мнению автора, заключается в том, что руководство Google зациклено на решении сложных технологических проблем. «Создание Google Glass — это большой вызов с технологической точки зрения. Но станет ли такое решение коммерчески востребованным — большой вопрос».

Одним из самых успешных проектов Google является самоуправляемый автомобиль — признанный технологический лидер отрасли. Но разработчики устали ждать, когда он наконец выйдет на рынок. Команда инженеров покинула Google, чтобы создать собственный проект Otto, который затем приобрела Uber.

Ещё одна область, в которой активно работает Google — робототехника. «Но что компания собирается делать со своим зверинцем стартапов в этой сфере, пока не ясно. Кажется, что Google предпочитает сначала поглощать лучшие проекты и технологии, а только потом разбираться, зачем они ей нужны».

Стратегия Amazon

Amazon при этом, пишет автор материала, фокусируется на нуждах пользователей. «Подход Google во многом определяется технологическим бэкграундом руководителей компании. Генеральный директор Amazon Джефф Безос до запуска своей компании почти десять лет работал на Уолл-стрит, и смотрит на вещи более прагматично. Он сосредоточен на создании продуктов, за которые пользователи захотят заплатить».

В своей компании, продолжает редактор Vox, Безос также создаёт атмосферу открытой к экспериментам компании. «Любой разработчик компании может просто вычитать что-то в блоге и прийти к собственной идее. Джефф Безос лично принимает решения по некоторым из них». Идеи рождаются у рядовых сотрудников, а потом вырастают во что-то большее.

В Amazon придерживаются принципа «двух пицц» — он состоит в том, что любая команда, работающая над новой идеей, должна быть такого размера, чтобы на обед ей хватило двух пицц. Такие команды получают ограниченное финансирование и конкретные показатели, которых они должны достичь. Если им это удаётся, они получают больше средств и ресурсов.

По словам автора, в Amazon не выделяют много времени на внутреннее тестирование нового продукта, основной приоритет для разработчиков — запуск минимального рабочего прототипа. Это позволяет компании быстро понять, стоит ли и дальше двигаться в выбранном направлении.

Конечно, такой метод не всегда обеспечивает успех — у Amazon бывали и провалы. Вспомнить, например, попытку компании выйти на рынок смартфонов. Но благодаря ему Amazon быстро доставляет продукт в руки конечных потребителей, обрабатывает обратную связь и не тратит годы на создание никому не нужных проектов.

Этот же подход, пишет Vox, Amazon выбрала и в случае с Amazon Go. Тестирование можно было бы запустить сразу во многих магазинах из самых разных сфер, но компания поступила скромнее: выбрала для начала один сравнительно небольшой супермаркет. «СМИ полагают, что в планах Amazon — открытие более 2000 подобных магазинов, хотя компания и опровергают эту информацию. Но идея не в том, чтобы последовательно открыть 2000 магазинов, а в том, чтобы открыть ещё 2000, только если первый окажется успешным».

Большие ресурсы не всегда ведут к инновациям

«Подход Amazon звучит достаточно просто: идеи, исходящие от рядовых сотрудников, небольшие команды, быстрый вывод на рынок. Странно, что многие большие компании не могут применять такую же стратегию», — пишет Vox.

Как замечает автор, крупные компании организуют процессы и культуру в команде вокруг рынков, на которых им удалось достичь успеха. «Устанавливать единые стандарты для всей компании — это естественно. В 2010 году я стажировался в Google, и львиную часть времени я потратил на изучение собственных рабочих инструментов корпорации. Сотрудники Google используют их в самых разных проектах. Это хорошо работает, когда вся компания занимается одним и тем же — например, поисковыми системами. Но если кто-то захочет сделать что-то другое, система окажется не такой удобной».

Джефф Безос, рассказывает редакция Vox, почти фанатично следит за тем, чтобы каждая команда могла работать самостоятельно. «Не имеет никакого значения, какие инструменты использует каждая команда. Важно, чтобы они подходили целям компании».

Безос сделал Amazon гибкой организацией, в которой практически не существует единых правил. Из-за этого компания несколько хаотична и раздроблена. Разработчики в Amazon не могут менять проекты так же легко, как их коллеги в Google или Apple. И это объясняет, почему атмосфера в компании достаточно стрессовая.

Поэтому Amazon, по мнению автора материала, может заниматься новыми проектами. Кроме того, компания может браться за идеи, которые оказались бы недоступными для стартапа: «Сложно представить, чтобы стартап запустил Amazon Go — это слишком дорогой и сложный проект. Но у Amazon есть на это ресурсы».