«А ты точно продюсер?» — доклад Леонида Сиротина на конференции DevGAMM 2016 в Москве26.05.2016 19:22

Меня зовут Леонид Сиротин, я продюсер. Это второй доклад — я когда-то придумал, что будет трилогия докладов про работу, которой я в жизни занимался. Доклад про разгрузку вагонов будет последним, завершающим. Первый был о геймдизайне, второй — о продюсировании. Наверное, больше всего в итоге пришлось заниматься продюсированием, хотя я когда-то целился быть сценаристом.

В замечательном фильме «Хвост машет собакой» (в русском переводе «Плутовство») очень хорошо описана работа продюсера и их ключевая психологическая проблема: продюсер — самый ненужный, самый невидимый человек. Если на проекте всё идёт хорошо, то никто не вспоминает, что такая сущность есть и она вообще нужна. Если всё плохо, то все шишки свалятся на продюсера. Это трагедия. Очень тяжело её пережить голливудским продюсерам с их миллионами долларов.

Почему я начал с Голливуда: профессия продюсера пришла оттуда и зародилась в условиях, когда кино уже было коммерческим мероприятием. Возникла необходимость в людях, которые и добывают деньги, и смотрят, как ими распоряжаются, отвечают за процесс. На сегодняшний день кино без продюсеров немыслимо.

Перед вами Кевин Файги — он же Кевин Фейдж, смотря как переводить. Человек начинал свою карьеру с того, что в фильме «Вам письмо» учил Мэг Райан пользоваться электронной почтой. У него была одна функция — он был ассистентом Мэг Райан. Но, видимо, он её так хорошо обучил, что зарекомендовал себя. И его пригласили, если не ошибаюсь, ассистентом продюсера на фильм «Люди Икс». В большинстве случаев такие люди возникают потому, что вокруг полная пустота.

Обнаружилось, что в команде «Людей Икс» (уже тогда огромного фильма с большими бюджетами, с режиссёром Брайаном Сингером) никто, кроме Файги, комикса в глаза не видел. А он был фанатом комиксов, гиком, и до сих пор им является. Будучи связующим звеном между креативом и продакшном, он планомерно объяснял, почему Росомаха такой, почему Профессор Икс лысый, и показался тогдашнему руководителю Marvel Studios значимым человеком. И его начали поднимать по карьерной лестнице.

Сейчас он руководитель Marvel Studios, и всеми абсолютными хитами типа «Мстителей» и недавнего «Капитана Америки» мы обязаны ему. Конечно, мы обязаны и режиссёрам, и актёрам, всем —, но он gatekeeper, он держит в голове всю эту вселенную, ключи к ней.

Кто-нибудь может назвать продюсеров представленных на слайде хитов по именам, рассказать об их карьере? Я тоже понятия не имею, кто их продюсировал, — я просто игрок. Шучу. Знаю, конечно. Но это менее существенно, чем знать, кто геймдизайнер, кто арт-директор.

В незапамятные времена, когда я работал продюсером в Kranks Productions, к нам приехал Юра Мирошников (на тот момент руководитель игрового направления »1С» — прим. ред.), и мы обсуждали, что делает продюсер. Тогдашний продюсер Денис Андреев, который очень много лет в индустрии, сформулировал краткое определение работы продюсера. Это абсолютно не зависит от того, как продюсер на проекте появился. Надо отдавать себе отчёт в том, что сколько компаний, столько и определений. В разных странах всё по-разному, даже в разных компаниях внутри страны.

Ответственность продюсера — это качество, бюджет и сроки. При этом качество может быть задано ему сверху. Если принято решение делать казуальную игру, похожую, например, на кинговскую — продюсер не в силах сказать: «Нет, друзья, давайте тут заделаем всё, чтобы были трёхмерные ролики и бегали динозавры». Это не его решение.

Чтобы не возникало разногласий, я хотел внести определённость: есть смежные профессии, и таких людей тоже зачастую где-то называют продюсерами.

Менеджер продукта или линейный продюсер — это человек, который мало за что отвечает, кроме организации процесса. В случае с кино совсем банально: это человек, который должен пригнать тиранозавра на съёмочную площадку и обеспечить его функционирование. В играх это может быть человек, который отвечает за работу с аутсорсом либо берёт на себя все процессы обеспечения команды, начиная с поступления денег вовремя и заканчивая завозом стульев. В ответственности менеджера продукта, который часто пересекается с этой обязанностью, ещё и сроки. Зачастую ему вообще не обязательно знать, что за игра, — он строго такой «молоток», который обстукивает.

Креативный директор — это очень расплывчатая должность. В кино она, в принципе, сформулирована, а в играх постоянно плавает: от человека, который даёт деньги, до человека, который просто придумал, что делать. В компании Ubisoft это целый совет, состоящий из ключевых людей, которые зарекомендовали себя креативными, подключаются к каждой игре, принимая набор решений по фичам.

Team Lead может быть продюсером в том случае, если это хозяин компании, её руководитель: в какой-то момент компания разрослась, заработала денег, между ним и непосредственными исполнителями возникла какая-то прослойка — бах! — он уже продюсер сам у себя.

Внешние продюсеры

Если завязать дискуссию о продюсерах, в комментарии придёт очень много обиженных людей, которые расскажут, как «прилетал продюсер, как чайка, срал идеями и улетал». Много компаний на рынке, особенно во времена сингл-плеерных больших проектов, в какой-то момент начали развиваться крайне экстенсивно, без особой стратегии. Просто «давайте наклепаем побольше проектов, возьмём побольше команд».

А надо следить за тем, как люди деньги тратят, что они делают. И давай посылать вот таких баскаков (сборщик налогов — прим. ред.). Это продюсер, который вообще ничего не знает про проект, он с командой может общаться в первый раз: прискакал в какой-нибудь Владивосток и давай вовсю продюсировать. В лучшем случае это сводится к мотивирующей пьянке с командой — в худшем портит проект. На казуалках в своё время с этим была грустная ситуация.

Сегодня я наблюдаю, как эта проблема воскресает. В зале, несомненно, немало инди-разработчиков, и огромное количество людей на рынке на них паразитирует: «Давайте мы вас запродюсируем». Как ты запродюсируешь проект, который делают два человека со своим представлением, что ты с ним вообще сделаешь, какую пользу принесёшь? Крайне редко попадаются компетентные люди. Часто пишут в профайл много проектов, в которых, возможно, никогда не участвовали. Это есть и в Голливуде — везде. Главный скилл таких людей — забалтывать.

Внутренний продюсер

Любой серьёзной большой команде нужны люди, которые контролируют процессы и отвечают перед главным человеком за то, чтобы проект работал. Как я уже отмечал в лекции по геймдизайну, эти люди заберут себе самое сладкое, подгребут под себя креатив — хотя бы на уровне «Мне нравится (или не нравится) эта картинка». С этим придётся жить, кто-то уже с этим живёт. Это такая пищевая цепочка геймдева: по каким-то причинам эти люди встали наверх.

Это для меня самая интересная история, потому что я её прожил. Её пройдут те, кто будет идти к становлению — расти в деньгах, в команде. В какой-то момент ты настолько поглощён организацией работ, организацией бизнеса, развитием, макроменеджментом, что уже не покопаешься в админке руками. Это грустный момент: ты дистанцируешься от того, что делаешь. Но это практически неизбежно.

В эту секунду (ну, секунда может на годы растянуться) человек из одухотворённого разработчика, который построил себя с нуля, превращается в продюсера. И ему важно понимать, что это качественный переход.

Есть люди, которые выросли из художников. Он рисовал, рисовал, рисовал, потом нашёл того, кто рисует, как он, у него проекты всё успешнее и успешнее. И тут он уже хозяин, под ним уже сколько-то человек, у него уже три проекта — ему придётся частично забыть, что он художник. Важно, из кого ты вырос как продюсер или как геймдизайнер, —, но если ты будешь лезть в каждую деталь (это, думаю, очевидно всем разумным людям), то поломаешь процесс управления.

Цикл продюсирования

«Цикл продюсирования производства» — cформулировано невероятно красиво, но продюсировать можно разные вещи. Области компетенции продюсера — продюсирование проекта, продюсирование команды, продюсирование самого себя (это, кстати, очень сложная вещь).

Недавно общался с близким товарищем, который не может научиться систематически делать какую-то работу. Ему, в принципе, не надо, он мультимиллионер, но хочется. А заставить себя встать в два часа дня, когда уже не надо, ему трудно. Это микропример того, когда человек должен поворачиваться на себя, к себе применять техники управления.

Почему я сосредоточился именно на производстве? Во-первых, производственный процесс мне как продуктовику близок: я всегда начинаю мыслить с этого, а не с бизнеса как такового. Во-вторых, мне кажется, это идеологически важно.

Все знают, как рождаются идеи: любой человек в зале сейчас придумает новую игру или хотя бы поймёт, откуда её скопировать. Чем критичен этот процесс для продюсера? Тем, что он определяет всё, что будет дальше, и как в команде выстроятся приоритеты и иерархии. Есть две культуры. Западная культура — брейнштормы и демократия, когда все собираются и набрасывают. Её многие практикуют, я не могу сказать, что она нерабочая.

Восточная культура — азиатская и наша — ближе к директивному указанию. Опять вернусь к Ubisoft, потому что у меня есть какие-то инсайты. Это крайне демократичная компания, где нет ярко выраженных вертикалей, и там идея рождается буквально в кругу двух-трёх-четырёх человек и никоим образом не демократична. Например, Assassin’s Creed родился из концепции «А давайте поменяем принца на какого-то персонажа и попробуем немножко потюнить геймплей, спустим это художникам, чтобы они нам этот геймплей прорисовали».

То есть процесс директивный, продюсер его регулирует. Нет, он может полностью забрать на себя идею — в случае с хозяином так обычно и происходит. Хозяин говорит: «У меня интуиция, я знаю, я заработал много денег, будем делать так». Либо он допускает доверенных людей к формированию этой идеи.

Кажется, с годами люди осознали, что переходить от идеи сразу к продакшену вредно. Прототипирование может быть разным. Может быть прототипирование маркетинговое — когда вы, например, тестируете иллюстрации на фокус-группах. Идёте к пониманию, что понравится вашей аудитории. Бывает прототипирование техническое, когда у вас либо не освоена технология (вы пересели на новый движок), либо вы из этого движка собираетесь что-то выжать. В компетенции продюсера определить временные рамки, бюджет и границы этого прототипирования — грубо говоря, что они с командой хотят увидеть в конце.

Крайне значимая стадия, но ей чисто алгоритмически многие пренебрегают. Порой по тем же инди-проектам видно: да, замысел клёвый, но люди не дожали корневую механику. Например, Punch Club — я ребятам писал, это успешный проект, но бой там, на мой взгляд, нерабочий. Там работает всё остальное, игра хорошая, но вот бой надо было этими прототипами вытягивать до предела и сделать из него прямо «Вау». Это частный случай, но такое часто встречается.

В какой момент нужно перестать обсуждать, прототипировать, сомневаться — и сказать, что всё, делаем вот это? Важнейший навык продюсера — то, что называют эмоциональным интеллектом, интуицией. Человек не может полностью логически обосновать своё решение (он в состоянии это сделать скорее постфактум), но чувствует: вот, здесь и сейчас. Вот оптимальная механика, пойдём уже переводить это на рельсы полноценного проекта.

Да, можно оценивать многое на объективных метриках. У тех инди-команд, которые шли с флеш-порталов, была в этом смысле уникальная возможность. Вот возьмём прекрасную игру Super Hot. Она обладала интересной и качественной механикой на стадии, когда команда выкатывала свой флеш-прототип. Всё было ясно: людям нравится, их цепляет тема с остановкой времени. И вот они такие: оп, в пределах этого прототипа мы зафиналились. Теперь давайте нарастим сценарий, контент, сделаем из этого «Вау». Обычно один человек либо группа людей, принимающих решения, говорит: всё.

Вы начали более интенсивно тратить деньги. И, собственно, в этот момент надо подумать, как и сколько времени вы будете их тратить. У команд с большими заработками этот вопрос не стоит так насущно — они знают, что у них есть запас прочности на годы. Для команд, которые уже зарабатывают, но ещё не совсем в космосе, это очень актуально, и здесь тоже многие факапят.

В своё время я нарисовал свой первый бюджет, когда начал игры делать в ITT, и показал Владимиру Никольскому. Он смотрит и говорит: «Ну да, да, хорошие цифры, а теперь прибавь столько же, всё равно будут факапы на запуске». Это хороший простой принцип — «прибавь столько же» к конечному бюджету разработки free-to-play до запуска, до полноценного момента, даже не брейк-ивена, когда вы начали отбиваться. Когда не умеете считать, закладывайте вообще 100% под провал.

Может быть, команда уже есть, а может быть так, что продюсер посреди чистого поля. В рамках большой компании это совершенно нормальная ситуация: понятно, что надо делать какую-нибудь там Assassin’s Creed 4, а кому его отдать? Прошлая команда уже всех задолбала невозможно: не хотят делать, сроки проваливают. А ведь эти этапы — они для чего? Для того, чтобы отметить, что такие-то навыки хорошо иметь продюсеру или уметь найти людей, которые эти навыки ему подменят. В случае с бюджетированием неплохо бы знать основы бухучёта, с Excel-табличками возиться. С подбором команды — добро пожаловать на поле HR.

До этого продюсер мог быть человеком очень функциональным, решающим узкие задачи, а здесь он выходит на поле взаимодействия с людьми — возможно, чьими-то руками. Но недаром у большинства продюсеров хорошо прокачаны коммуникативные навыки. Даже если они изначально полные интроверты, мизантропы — они вынуждены с ними контактировать, в частности, для того, чтобы подобрать команду, сформировать и жить с ней дальше.

По степени происходящего ужаса, допускаемых ошибок, косяков, потраченных денег этот слайд превышает все следующие. На этой стадии доказывается, что продюсер не продюсер, художник не художник и вообще все картинки где-то взял, а геймдизайнеры все разбежались.

Здесь я всегда говорю, что главный навык продюсера — это стальная жопа. На предыдущих стадиях очень много навыков, и математические, и коммуникативные, а вот тут только один. Тут надо, чтобы булки были непрерывно сжаты, потому что будет тяжело. В процессе работы всегда чётко разграничиваются способные доводить до конца люди и неспособные. Неспособного ткнул пальцем, и он на каком-то этапе развалился. Деньги кончились, и вот он — кассовый разрыв, смерть. Геймдизайнер херню придумал — и он не в состоянии его додавить, чтобы нормально работу делал. Хорошие продюсеры определяются наличием этих булок.

Я уже многие годы живу в невероятной зависти к людям, которые разрабатывают сингловые игры. Открываю какой-нибудь Fallout — это невероятно сложный проект, комплексный, но он закончен, он релизнулся, и всё. Ответственность человека, который не делает либо масштабную онлайн-игру, либо free-to-play, заканчивается на этом пункте.

DLC и всё, что выпускается после запуска, это в лучшем случае 20% продаж. Понятно, что есть исключения, может быть, кто-то даже на DLC заработал больше, —, но я знаю общую статистику. DLC — это хорошо, чтобы продержать интерес до следующего продукта (повторюсь, я не говорю о масштабной онлайн-составляющей и free-to-play). У какого-нибудь небольшого с душой сделанного проекта здесь начинается счастье и алчное ожидание бабла.

Что ожидается после релиза — это, вообще говоря, понятно. Почему я выбрал Валгаллу: трусы отправляются в ад, а смелые отправляются пить, любить женщин и драться. Всё зависит от заработанных денег и от дальнейших амбиций. Кто-то сгорел на успехе, кто-то — на неудаче, кому-то не заплатили денег, хотя должны были (так случалось, когда команду могли просто кинуть на роялти). Сейчас это тоже случается: есть конфликт, когда уходили создатели Call of Duty, там было невыплаченных 90 миллионов. Предполагая, что им их не выплатят, они заранее начали сепаратные переговоры с другим издателем.

Продюсирование free-to-play-игры

Во free-to-play Валгалла мне тоже кажется очень правильным термином: с одной стороны, деньги зарабатываются, вино с мёдом пьётся, женщины любят, но, с другой, надо периодически выйти на мороз и подраться, потому что там — жизнь.

Я мягко-мягко шёл к free-to-play. Понятно, что DevGAMM — конференция с инди-корнями, и большинство людей не делают free-to-play даже не потому, что брезгуют, а потому, что ресурсов нет. Делать free-to-play объективно дорого, это надо понимать. Если проект не уровня Crossy Road, где поймали чёткую геймлейную фишку и хорошо сели на поток рекламы и трафик, то можно просто самоубиться, и многие про это детально рассказывают. Тем не менее самое сложное, самое вызывающее (от английского challenge, в русском такого нет) — это продюсирование free-to-play. Я его упаковал в восемь шагов.

С free-to-play-игрой, в принципе, возможно строить прогнозы, но необходимо понимать, где точка, что происходит, когда показатели пошли не по плану, или их превысили, или они стали ниже. Чтобы правильно определять тактику, оперативный простор и стратегию, необходимо сформулировать, чего мы вообще хотим в деньгах или в аудитории. Ну, в деньгах проще всего.

Наши ожидания — крайне сложная штука. Как и бюджетирование, они многим кажутся абстрактными. Она не абстрактная — всё можно посчитать, можно спрогнозировать свою аудиторию. Да, где-то это будет гадание на внутренностях жертвенного животного, но полезно иметь прогноз перед глазами.

Традиционно, из года в год (как я из года в год не устаю повторять геймдизайнерам, что, когда мышка наводится на кнопку, она должна превращаться в пальчик, но они не слышат) я говорю, что важнейший этап, особенно во free-to-play, — непрерывно играть в игру. Тут есть несколько способов, есть мелкие хитрости.

Можно играть просто — запуститься сначала как обычный игрок, сидеть и проходить, не пользуясь читами. Есть способ играть как реальщик — продюсерам категорически рекомендуется делать это за своё бабло, потому что многие вещи становятся понятными. Если бы продюсеры Clash Royale сразу играли в свою игру за деньги — наверное, они бы начали сыпать валюту сразу, а не три обновления спустя.

Две недели назад у меня в комментариях возникла дискуссия о том, что должен делать продюсер, а чего не делать. И был ответ: «Продюсер никогда не должен читать комьюнити». Он, мол, потеряет какую-то объективность, люди ему навяжут свою точку зрения.

Серьёзно, настолько дистанцироваться? А то, что команда навяжет свою точку зрения, мама вечером свою навяжет? Фактор потери объективности не связан с тем, в какие источники ты лезешь, — это связано с внутренней гигиеной мозга. Нельзя не следить за комьюнити.

Недавно мы все на рынке оказались в заложниках у видеоблогеров, летсплееров — у людей, которые, в общем-то, ведут себя как террористы. Вспомнить недавнюю историю с Gaijin и YouTube-блогером, когда руководству пришлось влезать и разруливать срач, он стал настолько глобальным, что уже не гасился никакими рациональными средствами. Просто зарождающийся конфликт не отследили вовремя. Кто не отследил, почему — это уже десятое дело. Либо отследили, но сочли неважным. Это уже не работает, мы в мире открытых коммуникаций.

Есть люди, которые сознательно дистанцируют себя от собственной команды. Причины могут быть разными: они привыкли работать удалённо, они настолько чувствуют себя в космосе, что не хотят соприкасаться из соображения не сворачивать людям головы. Я всегда придерживаюсь такого принципа: сколь бы высоко ты себя ни оценивал, терять связь с коллективом нельзя никогда.

Мой любимый пример в этом смысле — Билл Гейтс, который занимался персональным хантингом до конца карьеры: выдёргивал людей, которых хотел видеть в Microsoft, на завтрак поговорить. Это не совсем общение со своей командой, но терять с ней соприкосновение опасно.

Саморазвитие — это тоже очень важная штука в продюсировании. Продюсеры очень легко капсулируются, потому что его решения конечны, какая бы демократия ни была. Вдруг у него ещё и успех, и он думает: да всё, я всё знаю, мне никого не надо. Команда — это в том числе способ понять, что некоторые твои вещи до людей не доходят.

Мы, люди постсоветской формации, в планы особо не верим, хотя были жертвами плановой экономики. Видимо, потому, что мы с юности наблюдали, как она рассыпалась. Сюда наслаиваются всякие новомодные техники: Agile, будем гибкими, подстроимся, спринты… Всё это ерунда: без планов мы не можем реагировать — прежде всего, на кризис.

У одного моего знакомого вся молодость была чередой сплошных кризисов, тяжёлая жизнь. И в какой-то момент я заметил, что он стал так уверенно жить, он психологически нормально сквозь это продавливается. Вдруг он мне говорит такую фразу: «План помогает встать на ноги». То есть тебя сбило, денег сейчас нет, но есть пункт — встать и пойти вагоны разгружать. И ты встал и пошёл — потому что таков план. Это и на войне так, где планы первыми падают жертвой обстоятельств, и в разработке.

Мы говорим о free-to-play, о постоянно меняющейся среде, к которой, казалось бы, надо подходить крайне гибко — это означает, что планы надо корректировать. Они, скорее всего, изменятся, скорее всего, мы ошиблись на стадии раннего планирования, что-то не учли, в обновлении полезли такие данные, что надо что-то менять. Нужно умение корректировать и при этом не развалить весь технический процесс.

Например, программисты не любят, когда им на лету говорят: так, вот эту фичу на хер, вот это сейчас срочно поменяем, и ты, художник, что-то не то рисуешь, через два часа скажу тебе, что нужно, а ты в это время кури. Это плохо, но неизбежно. Для маленьких команд точно. А для больших команд состояние, когда старый план полностью устарел, нового нет, и никто не хочет брать ответственность, — это вообще корпоративный ступор. Это динозавр, процессы медленные, и от хвоста к голове импульс идёт иногда годами.

Мы молодая индустрия. Россия в этом смысле вообще молодая. Всё пронизано разговорами о движимом дата-драйвинге, о разработках, о том, что непрерывно надо впитывать big data и обрабатывать информацию. Меня постоянно спрашивают, кто работает с какими системами статистики, аналитики. Людей научили смотреть интересные цифры, но самое сложное — это оценивать цифры, которые вы видите. То есть понимать, какой параметр был критичным и какое его изменение что для вас значит.

На эту тему нужно читать отдельную лекцию, это лучше обсуждать на примере конкретных игр. Так или иначе мало просто выкатить обновление. Сделал акцию и успокоился? Этого мало. Нужна оценка, нужно постоянно собирать данные, отслеживать их в динамике. И это нас приводит к ключевому пункту.

Продюсирование на любом уровне заворачивается в то, что нужно считать деньги. И делать это, когда ты успешен. Есть такая точка, я её называю «предельное насыщение фичами», после которой проект больше не будет расти. Есть момент, когда нужно сказать: вот, проект вышел на своё плато, сколько ни лей трафика — плато, сколько ни крути фичи — плато. И принять решение, например, о разработке нового, или о релокации части команды.

Может быть наоборот: проект недонасыщен фичами, недонасыщен трафиком, у него есть потенциал роста. Это тоже необходимо считать, и главное — на каждом этапе понимать: ага, проект зарабатывает сейчас 30 тысяч долларов, 50, 200, у меня по KPI — зарабатывать миллион. Мне нужно сделать то-то и то-то, накачать столько-то трафика, привлечь таких-то партнёров, вставить в него видеорекламу.

А главное вот в чём — мне вообще-то хватит денег на это всё? Потому что это ведёт к расширению команды, возможно, к увеличению зарплат топов. Все думают, что это банальный подсчёт бабла: открыл карточку, посчитал, интернет-банкинг… Но нет, неправильно. Правильно планировать и расходы, и доходы.

Для меня есть лакмусовая бумажка компетенции: человек, который называет себя продюсером, читает лекции в какой-нибудь абстрактной школе продюсеров — он это делал в жизни? Он способен объяснить каждый шаг? У каждого своя методика, но если человек чего-то не понимает или считает, что чего-то делать не надо, — наверное, это специальный тип продюсера, который продает свои услуги. Плохой, вредный тип.

Главные проблемы продюсирования

О проблемах мы любим говорить. На это будут жаловаться и жалуются в куче случаев люди, работавшие с внешними продюсерами. Это когда на голову свалился пышущий жаром, свеженький такой, ещё желательно молодой (хуже, если не молодой, но пышущий жаром) продюсер большого издателя.

Вот мы вчера как раз говорили с прекрасным сценаристом — можно смело сказать, что уже геймдизайнером, а в перспективе неизбежно продюсером — Дмитрием Зоричем (Гордевским). В своё время на него жаловались, что он перепродюсировал космический симулятор «Завтра война», из прекрасной игры про космических ковбоев сделал игру по своей книге.

Сразу объяснюсь: это чушь, потому что игру в принципе сделали благодаря ему. Команда осталась недовольна, потому что у неё в голове был какой-нибудь светлячок и полёты на ржавом ведре с пистолетами. Причём эта концепция у них жила на уровне аморфного облака возможностей, там никто не понимал, как делать игру: ну, там мы будем летать, тут мы будем добывать нефрит, а потом мы прилетели и из пистолета постреляли.

И вот пришёл человек, у которого в голове стройная вселенная, мир, и ему ещё дали полномочия — не навязывать что-то, но хотя бы давать наставления. А у людей остались претензии, их пережали.

Это не значит, что продюсирование может вести только к этому. Может быть наоборот: вместо активного, пышущего жаром продюсера свалилась вафля говорящая, картофель, и этот картофель не знает, чего ему вообще надо. У него одна в жизни задача — дожить до падения денег на карточку в следующем месяце. У него все жизненные циклы на это завязаны: он впадает в депрессию, когда денег мало, бодрится, когда денег много, и вечером ему нужно пиво.

Я очень утрирую: может быть, ему нужна текила, женщина, быстрая машина, может быть, это голливудский продюсер. Суть в том, что он просто не хочет, не может и не будет продюсировать. Будет сваливать решения и ответственность на команду, затягивать приём билдов.

Это классическая проблема, она и внутри может быть. Например, хозяин компании назначил главным своего школьного друга — такое часто встречается. А школьный друг — это такой насосавшийся упырь, тарантул, у которого уже много лет всё хорошо с деньгами и незачем в офис ходить. А он главный, потому что хозяин вообще в Лос-Анжелесе давно. И вот с таким продюсером будет трагедия.

Это то, о чём я говорил: в команде все переругались, есть женщина, с которой имеют, простите, многоэтапную аферу три программиста, и уже шекспировские страсти кипят. В друг в проекте в последнем апдейте вместо машин ездят, условно, коровы на колёсах.

Просто ты не запустил апдейт, не поговорил с людьми в курилке, не поговорил с людьми, которые говорили с людьми в курилке — ты просто ушёл в космос, в кабинете трёшь жопой кожаное кресло и думаешь: боже мой, я продюсер, жизнь у меня состоялась. Нет, она только сейчас повернулась вниз и летит со свистом. Это часто-часто убивают успех. А если он локальный, то есть ты вдруг из старшего геймдизайнера и забивателя табличек стал целым продюсером — ну всё, кастрюля может не встать на место никогда.

Если вы хотите написать материал для рубрики «Рынок игр», рассказать о разработке своей игры или кейсе её роста, присылайте материал на games@vc.ru.