7 типов ужасных начальников в игровой индустрии — Колонка Сергея Бабаева
Управляющий партнер DTF и вице-президент по стратегии компании Nekki Сергей Бабаев написал колонку, где описал семь типов начальников, от которых стоит держаться подальше.
Недавно я рассказывал о пяти типах ужасных работников, которые на самом деле относятся к людям на самых разных позициях. Но, справедливости ради, решил немного расширить тему, выделив недочёты начальников. Никто не идеален, и среди руководящего состава тоже встречаются совершенно разные люди: от просто находящихся не на своем месте до откровенных вредителей.
Опять же в свойственной мне манере я выделяю в основном негативную сторону, подразумевая, что есть много позитивных примеров, но описать их интересно лично у меня вряд ли получится. Даже полное совпадение с перечисленными ниже образами не является стопроцентным сигналом, что перед вами — несостоятельный руководитель.
Наш мозг устроен таким образом, что склонен наделять приятных людей всеми позитивными качествами, а неприятных — всеми негативными. Поэтому призываю не относиться к материалу слишком серьёзно и уж тем более не примерять описанные образы на каждого, кто вам просто не по нраву или недобро покосился утром у кофемашины.
Описание типажей собрано из десятков людей. Мне действительно сложно представить того монстра, который вобрал в себя всё описанное в материале, но по отдельности я встречался с каждым: с одними как участник индустрии, с другими — в былые тёмные времена и по работе.
Тип первый: «деньги — не вопрос»
Деньги — всегда вопрос, и если кто-то утверждает обратное — вы либо не до конца понимаете его мысль, либо он лукавит. В первом случае может оказаться, что финансовых ресурсов у компании объективно много, но некому доверить разработку нового продукта, а нагружать проверенных людей дальше некуда, да и просто нельзя: фокусировка — наше всё. Отсюда и утверждение, что денег больше, чем рук.
Второй вариант несколько хуже. Начальник, который часто повторяет, что «деньги — не вопрос» (но никогда это не подтверждает делом и даже наоборот), скорее всего давно не имеет прямого доступа к финансам компании, но для поддержания статуса понимает, что важно показывать максимальную близость к ним.
Цель достигнута, если большая часть работников думает, что он — центр силы. Часто такой человек ездит к настоящему источнику денег раз в полгода, лихо открещивается от неудач, не менее лихо приписывает себе все достижения и вяло сообщает, что есть новые идеи. Причём понимает он их слабо, а энергии, чтобы защищаться после предварительной взбучки, уже не остается.
В бизнес-книгах он вычитал, что главное — это люди, а людей всегда не хватает. Следовательно, в теории дать деньги можно в любых количествах, но, к сожалению, некому
Если вопреки этим заявлениям представить идею, план и людей — усердный руководитель вежливо поинтересуется, не смущает ли собеседника, что он один такой умный и никто больше так не делает.
Когда через полгода вы начнёте скидывать ему статьи из Forbes об успехах на этом поприще, он стремительно соберёт очень грозное трёх-, а, желательно, и восьмичасовое совещание, главной мыслью которого будет «почему мы хуже, чем они?». На попытки указать, что вы не хуже и даже предлагали аналогичное, он со смешанным чувством досады и обиды заявит, что все-таки хуже, раз не убедили, но теперь пора вытащить руки из задницы и хотя бы пойти в конце состава: вдруг что-нибудь перепадёт с чужого пира. Затем он по срочным (но непременно корпоративным) делам уезжает и не появляется до следующего собрания.
Тут важно не путать лихого болтуна с осторожным человеком, который просто знает цену провалу или предпочитает сто раз перестраховаться. На ранних стадиях отличить этих людей может быть сложно, но после первых сигналов стоит хотя бы присмотреться. Не следует также этот пункт применять как защиту от разумного вопроса «у кого сделано так, как ты предлагаешь»: это правильное бизнес-мышление, предохраняющее команду от выдумывания велосипедов.
Тип второй: «вложись, если веришь»
Крайне опасная производная от первого вида. В момент, когда начальник плотно задавлен аргументами, но осознаёт, что спустя долгие месяцы обсуждений ничего одобрить прямо здесь и сейчас всё ещё не может — последнее, что приходит ему в голову — это предложить креативному и надоедливому подчиненному проявить инициативу и вложить (скажем, в прототипирование) свои средства.
Подход имеет право на жизнь, если вы честный партнёр, не раз деливший успех компаний, и совершенно неприемлем, когда вы просто наемник (причем не высшего звена) с фиксированным и, вероятно, скромным доходом.
Предложение не обязательно несёт какой-то мошеннический подтекст, просто начальник понимает, что приди он с бесплатными для компании наработками «наверх» — и шанс что-то получить действительно будет. Вот только по отношению к сотруднику это неправильно, так как тот не оказывает никакого личного влияния на принятие финального решения и просто попадает под неоправданный риск.
Конечно, не все такие моменты стоит сразу воспринимать в штыки, в том числе, повторюсь, если у вас особые отношения, вы получаете от компании серьёзные суммы в зарплатах, долях, бонусах и чём угодно другом. Просто будьте осторожны: суть предложения в том, что после некоего согласования траты вам компенсируют, но этого может и не случиться.
Тип третий: «ты — моя замена»
Профессиональный выращиватель кадров. В определённый момент он, как по сигналу, начнёт регулярно напоминать, что вы его замена, а сам он давно хочет забить на операционную работу и весело кататься на спорткаре в Монако, изредка получая отчёты о пополнении счёта на мобильный.
Звучит это всегда приятно и заманчиво, очень по-киношному — молодой менеджер сражается за место среди партнёров и добавление своего имени на вывеску юридической конторы.
Только не стоит раньше времени погружаться в сладостное планирование безбедного будущего. Иногда эти беседы носят ритуальный, прибалтывающий характер, поскольку невероятно эффективно тушат все темы об изменении текущего дохода.
На предложение зафиксировать ваши почти партнёрские отношения здесь и сейчас, руководитель внезапно обрастает гримасой боли, будто только что у него умер единственный сын, и упрекает молодого подопечного в излишней недальновидности и недоверчивости
Особо продвинутый (и читавший любую книгу об искусстве убеждения) сходу заявит: мы тут собрались, чтобы зарабатывать сотни миллионов, а желательно и миллиарды долларов, а ты тратишь своё (бог с ним) и моё (это ты зря) время на обсуждение прибавки в какую-то тысячу долларов. Заодно сотрудник вырабатывает неприятный стрессовый рефлекс на подобные темы и предпочитает их не поднимать, заранее краснея перед очередной боязливой попыткой.
В самых ярких случаях вы со временем узнаёте, что до вас был десяток преемников — все как родные, но они покидали место за месяц, а то и за день до заветного официального партнерства по разным причинам (после таинственных событий, пересказ которых радикально меняется от раза к разу и в зависимости от количества выпитого рассказчиком).
Опять же важно не читать лишнего между строк. Отношения, в которых успешная серьёзная компания действительно готовит вас к вводу в состав прибыли зависимых работников — есть, и, слава богу, в игровой индустрии встречаются. Просто для вашего будущего лучше отличать ситуацию, в которой вы постоянно растёте и идёте к чему-то большему от банального сидения на крючке. При частом проявлении описанных симптомов спокойно без резких движений и не нарушая зрительного контакта, начните пятиться к двери — сперва из кабинета, затем с этажа, а потом и вовсе из бизнес-центра.
Тип четвёртый: профессиональный неймер
Помню, когда-то прочитал прекрасную статью на vc.ru, где говорилось примерно следующее: «Чтобы произвести впечатление, нельзя говорить, что вы знакомы с Александром Галицким из Almaz Capital — нужно говорить, что знаете «Сашу из Алмаза».
К сожалению, это не просто шутка, а вполне ходовой стиль общения. Им страдают многие люди на самых разных уровнях власти и её отсутствия. Мне, например, довелось встретиться с очень слабым художником, чьи навыки и вкус я бы охарактеризовал ёмким словом «отсутствуют». Но он уверенно бросал в лицо окружающим десятки имён крутых артистов, записывая их то в друзья, то в братья, то в учителя. От напора наглости даже скилловые артисты не сразу решались поставить его на место. Но всё же опасным такое поведения становится лишь при наличии какой-либо власти.
Характерная черта руководителя этого типа: постоянно рассказывать об индустрии, называя каждого второго другом, третьего — партнёром, а четвертого — близким знакомым. Для пущей достоверности всё это сопровождается историями о совместных вечеринках
На вопрос, когда можно будет вкусить всего этого многообразия бурлящей индустрии, он обычно отвечает: «всему своё время», задорно подмигивая и как бы намекая, что настанет тот день и тот час, когда вас введут в богему.
Попутно такой босс, похоже, сам ищет того, кто ввёл бы его в бурлящую индустрию, а пока довольствуется воспоминаниями о случайных рукопожатиях на былых конференциях и совместном пятнадцатиминутном распитии кофе с какой-нибудь звездой геймдева. Да и то окончилось при очень странных обстоятельствах: собеседник вспомнил что-то крайне важное (например, что у него операция через пять минут) и с огромным сожалением вынужден был откланяться.
Если вы окажетесь вместе на каком-нибудь мероприятии, и названный неделю назад другом детства человек пройдет мимо, даже не узнав вашего коллегу, это его ничуть не смутит. Он тут же сошлется на очевидную по мешкам под глазами усталость «приятеля», замотанность или, в худшем случае, посетует, как тот изменился и оторвался от реальности… В реальности же проходящего мимо ничего на самом деле не отрывалось — он просто увидел двух незнакомых людей.
Вреда тут нет, но это хороший признак того, что всю входящую информацию надо пропускать через десятки фильтров и ни в коем случае заранее не строить ни о ком мнения (особенно негативного). Хороший человек или плохой, надо ли на него равняться или воспринять его как пример череды критических ошибок — это целиком ваше решение, которое лучше принимать после личного общения. В остальном же дело каждого, как относиться к постоянному трепу —, но едва ли стоит ждать от такого наставника каких-то прорывов.
Тип пятый: «сколько ты хочешь заработать?»
Вопрос по бесполезности конкурирующий с легендарным «Кем видите себя через пять лет?». К тому же вопрос с подвохом: что бы вы ни ответили, по счастливой случайности окажется, что именно эту сумму (а то и значительно большую) вы сможете заработать с нынешним шефом. Как, на чём, в ходе каких процедур — всё это обычно остаётся за рамками беседы, ведь прямо сейчас делить нечего.
Настоятельные попытки выяснить все детали зарабатывания несчётных триллионов не принесут плодов и лишь огорчат собеседника, который грустно вздохнёт с видом как бы говорящим: «не оправдываешь надежд, а жаль…».
Вообще, заниматься таким абстрактным планированием в высшей степени бесполезно. Все хотят заработать минимум миллиард, желательно завтра, совсем прекрасно, если для этого ещё ничего не придётся делать.
Не стоит путать эти мотивы с полезными и эффективными личными беседами, когда начальник пытается узнать, чем вы интересуетесь, что хотите прямо сейчас от своего дохода и какую систему вознаграждений видите объективной. К такому разговору стоит отнестись внимательно и сосредоточенно и лишь по его результатам делать какие-то выводы.
Тип шестой: «отличная тема для совещания»
Втайне руководитель таким образом просто фокусирует на себе внимание, как бы показывая, что он тут оплачивает банкет и ему решать, как будет проходить рабочий день. Если потребуется собраться, чтобы молчаливо думать все восемь рабочих часов — так тому и быть. Зачастую за такими встречами не следует вообще ничего. Вы буквально отсидите совещание на тему «как мы ничего не будем делать» и вернётесь на рабочие места, потому что затянувшийся разговор не освободил вас от прямых обязанностей и вообще у вас сегодня апдейт и вечер пятницы.
Чаще всего склонность к бесполезным сходкам прослеживается у людей, отошедших от непосредственного контроля над бизнесом, но всё ещё демонстрирующих (себе или более могущественным партнерам) свою важность, полезность и то, как легко они погружаются в продуктовые дела.
Последнее особенно важно, так как является сигналом для всё тех же партнеров, что в случае проблем есть кому вникнуть в низкоуровневые вопросы, провести перестановки и отладить процесс. Но, как говорится, на самом деле — нет. Долгое отлучение от станка, иллюзорное понимание рынка и разрабатываемых продуктов зачастую выражается в атрофировании полезных в кризис навыков.
Тут важно провести четкое разделение между совещаниями продуктовыми, организованными лидом проекта на рабочую группу для решения конкретного вопроса (даже многочисленными и долгими) и привычкой любую мимолетную тему превращать в многочасовую пародию на мозговой штурм. Полное отстранение от личных коммуникаций с командой — тоже странный и слегка тревожный звоночек, хоть и не настолько тревожный, как бесконечные пустые разговоры.
Тип седьмой: «вечный наставник»
В фазе вечного наставника, то есть много говорящего и мало делающего, застывают обычно люди, давно отошедшие от дел после успеха, случившегося много лет назад. С тех пор они либо не делали ничего, либо всё, что они делали — заканчивалось ничем. Зато осталось ощущение великого знания, которое непременно надо нести в массы. Притом, чем настойчивее — тем лучше.
Важная особенность такого руководителя: он не готов к входящим запросам. Нет смысла приходить к нему с конкретной темой и ждать, пока на вас обронят крупицу мудрости. Вместо этого вы получите хитрый взгляд, как бы говорящий: «я-то знаю, но ты должен догадаться сам». На самом же деле в этот момент он задумывается и даже искренне хочет изучить тему, чтобы блеснуть знаниями, но вскоре заматывается в рутине «более важных дел».
К сожалению, подобные наставники обычно не следят за рынком и обладают чрезмерной впечатлительностью. Поэтому абсолютно любая изученная ими игра становится поводом для долгих дискуссий и обсуждений пришедших руководителю идей. Причём сами идеи зачастую не бьются ни с концепцией игры, ни с имеющимися в распоряжении ресурсами, ни со здравым смыслом.
Если же вы попытаетесь это высказать, то с высокой вероятностью напоретесь на многочасовую лекцию, основная мысль которой — «мы так делали проект ХХХ».
Контраргументы, что разрабатывался этот проект десять лет назад, для других платформ, в условиях другого развития рынка и так далее, вряд ли сработают. Зато с большой вероятностью начальник отстанет от вас лично и попытается прощупать непосредственных исполнителей напрямую, донимая их расспросами, вызывая на разговор и всячески ввергая команду в ступор от периодически вторгающихся в рабочий процесс сил хаоса.
Важно не только выискивать недостатки в других, но и осознавать свои. Возможна и обратная ситуация, когда полностью функциональный руководитель, держащий руку на пульсе рынка и погруженный в дела компании, делится с вами как с лидом идеями, надеясь на их переработку и планирование.
Ну, а вы по личной инициативе или, что хуже, ввиду не особой собранности просто хороните их. В такой момент руководитель может (и даже должен) перехватить инициативу, а не смотреть, как, возможно, слабый продюсер или ПМ губит проект и профукивает вложенные в него деньги. Правда, вслед за этим должны последовать какие-то радикальные меры в вашу сторону, иначе непонятно, зачем держать на работе лида, услугами которого не пользуешься.
© vc.ru
