5 ошибок, которые мы допустили при запуске стартапа с американским партнером
Борис Саботович, СЕО S Media Link
Уже много написано про стартапы и про ошибки, которые допускают их основатели.
Я бы хотел поделиться своим опытом запуска стартап-проекта с американским партнером. «Американский» и «партнер» — ключевые слова в моем рассказе о том, почему нет панацеи от возможных трудностей и как важно грамотно все документировать.
Еще до начала этой истории мы основали компанию S Media Link, которая занималась разработкой программных решений под заказ для бизнеса и стартапов. Нехило расли, последовательно структурируя и оттачивая старые бизнес процессы и создавая новые. Компания очень быстро развивалась, крепла, и в определенный момент мы подошли к такому этапу, когда неведомое лихо потянуло нас начать экспансию в новые незнакомые ниши.
Если верить известному американскому бизнес-консультанту Ицхаку Адизесу, этап этот называется «давай-давай» и описан в его книге «Управление жизненным циклом компании».
Конечно же самой интригующей из возможных ниш была организация собственного стартапа, а еще бы сразу и с американским партнером, который хорошо знает международный маркетинг и выведет нас из тени на аллею славы. Сейчас это кажется мне очень наивным, но на тот момент мы верили, что это правильный, а главное — своевременный шаг. Не хватает ресурсов и времени — ну и что, их вечно не хватает даже на основной вид деятельности. Нет знаний — подумаешь, наверстаем, мы ведь очень быстро учимся. Непроверенный партнер — так он же американец, с Нью Йорка, они не могут быть непроверенными.
В итоге мы практически за пару дней прониклись идеей проекта и стали над ним работать. Проект назывался «Pic for Pic», и его цель состояла в том, чтобы дать возможность пользователям обмениваться и комбинировать фото, которые они делают, одновременно находясь на огромном расстоянии друг от друга. Мы были уверены, что пользователи с удовольствием поддержат эту идею, а отсутствие возможности подставить уже сделанное или фейковое фото придаст приложению статус доверенного посредника на пути знакомства и общения молодых людей друг с другом.
Разобравшись с идеей и концептом, мы подписали некий договор, в котором отмечалось, что маркетинговой составляющей и продвижением будет заниматься американский партнер. Наша же компания будет отвечать за архитектуру, техническую реализацию, серверную часть и разработку. А совместно мы отвечаем за концепт. Что в итоге случилось с проектом, я расскажу в последнем абзаце данной статьи, а если кому-то будет интересно, готов поделиться и фрагментами переговоров с нашим иностранным коллегой. Ниже же я опишу ошибки, которые мы допустили в процессе реализации проекта, но осознали лишь после его осуществления ценой невероятных усилий и нервов.
1. Договор, распределение ответственности и финансирование проекта
Первое, на чем стоит заострить внимание — это четкие, ясные и однозначные предварительные договоренности с Вашим партнером/инвестором, а так же ответственность каждой из сторон за их неисполнение. Всего этого на тот момент мы не знали или просто решили не зацикливаться. Как итог:
- Мы не прописали, что понимается под маркетинговой активностью, что необходимо утвердить маркетинговый план и предварительно согласовать маркетинговый бюджет. Также необходимо определить инструменты влияния и возможность коррекции данных документов с обеих сторон. Мы не обозначили методику контроля исполнения обязательств.
- Мы не подготовили предварительный бизнес-план проекта, не определили финансовую ответственность сторон.
- Мы не согласовали в договоре концепт разработки и методы ее финансирования в случае существенного изменения технического задания.
Последствия: наш партнер ставил все новые и новые задачи, требуя выполнения проекта в срок и непомерно раздувая затраты на разработку.
- Мы не прописали санкции за неисполнение или затягивание исполнения договоренностей любой из сторон.
Последствия: мы были вынуждены тратить десятки часов на выяснение отношений, вместо того чтобы решать конкретные проблемы.
2. Условия выхода из проекта
Следует очень внимательно отнестись к условиям выхода из проекта по инициативе одной из сторон, так как у вас просто банально могут не совпасть ожидания от проекта или будет некомфортно работать с партнером.
Последствия: осознавая, что взаимодействие зашло в тупик, нам пришлось потратить огромное количество усилий на согласование условий выхода из проекта.
3. Маркетинг и продвижение — важные составляющие успеха
Мы недооценили роль необходимых маркетинговых усилий в успешном старте проекта, одновременно переоценив компетенции нашего партнера. Не зря американцы с детства учатся презентовать себя, ведь у нас изначально создалось крайне положительное впечатление о новом коллеге. Однако ожидания разошлись с реальностью: начиная от понимания маркетинговой активности, и заканчивая его финансовыми возможностями. Следует максимально трезво относиться к подобного рода вещам и проверять всю поступившую информацию от вашего потенциального партнера.
Последствия: в результате, мы узнали что его финансовые возможности очень ограничены только на последних этапах, когда проект был практически завершен.
Также, неожиданно выяснилось, что у него в планах был поиск инвестора в рамках своей и даже нашей доли для финансирования маркетинговых усилий (при том, что он продолжал затягивать с предоставлением маркетингового плана. В итоге, так его и не предоставил).
4. Туманное определение ответственных лиц за взаимодействие с подчиненными и принимающих конечные решения
Про это можно написать отдельную статью. В рамках дивизионной структуры управления всегда нужно вводить полное понимание, кто является ответственным за конечное принятое решение и кто фактически управляет людьми, вовлеченными в проект.
Во-первых, не должно быть пересечений, то есть ситуаций, когда два руководителя управляют и несут ответственность за принятые решения по одним и тем же задачам, функции людей или действия.
Во-вторых, должны быть сформированы четкие критерии успешно выполненной задачи ответственным за работу над ней, а так же прописан план действий в случае ее неуспешного завершения.
Последствия: наш американский коллега стал ставить дополнительные задачи программисту, постоянно оказывая на него давление и меняя концепт. При этом разработчик на проекте стал существенно отклоняться от сроков выполнения запланированных задач. В результате, у нас произошел конфликт с партнером и долгие переговоры по определению ответственных и круга решаемых задач уже в середине проекта.
5. Знание сферы бизнеса, в который вы вступаете
Наверное, это наша самая главная ошибка, которая подытоживает все мной вышеописанное. Мы считали, что, будучи хорошими программистами, без труда сможем управлять отдельно взятым стартапом. На себя возьмем техническую часть, а прочие неинтересные вещи оставим большому и умному дяде, который сделает всю остальную работу. Мы поверили в сказку.
Но на деле, чтобы сделать стартап по-настоящему успешным, вы должны знать на зубок ту сферу, в которую входите, или входить в нее только на уровне финансовых инвестиций. Невозможно осуществлять успешную предпринимательскую деятельность, не владея знаниями о сфере применения продукта и ограничиваясь лишь навыками качественного написания кода.
Выход из проекта
За почти полный год мы многое узнали и все больше утверждались в мысли, что идея не пойдет в массы, а задумка не так привлекательна, как мы думали изначально. Сняв розовые очки, мы поняли, что из проекта надо выходить.
После долгих и нудных переговоров, мы все-таки сделали невозможное и продали проект. Еще несколько месяцев радели за него, надеясь что он принесет результат, ведь с точки зрения программного исполнения он был сделан на пять баллов. К сожалению, покупатель проект так и не раскрутил, а мы вышли из него с небольшой прибылью и колоссальным багажом бесценного опыта. Ведь, как ни крути, а учатся только на своих ошибках.
Нужно делать то, что умеешь и то, к чему лежит душа. Наше дело — это давать клиентам инструмент, которым они могут сделать действительно что-то прекрасное, но и он должен быть очень качественным.
© vc.ru
