12 распространенных ошибок ИТ-рекрутинга
Появление нового сотрудника в ИТ-отделе может привести либо к созданию, либо к развалу команды. Как избежать ошибок при принятии на работу новых сотрудников и создать команду из ИТ-профессионалов, способных работать с полной отдачей, рассказали эксперты CIO.com.
Новый сотрудник ИТ-отдела, с одной стороны, может стать именно тем двигателем, который повысит эффективность работы департамента и поможет достичь целей, поставленных бизнесом. С другой стороны, его появление может иметь и отрицательный эффект, и тогда все закончится сорванными сроками или упадком боевого духа всей ИТ-команды.
Поэтому так важно подобрать правильного кандидата. Рекрутеру необходимо, по возможности, сделать все, чтобы минимизировать риски во время всего процесса принятия нового человека на работу. Вот 12 самых распространенных ошибок, которые совершают ИТ-менеджеры, и советы экспертов, как их избежать.
Плохая подготовка рекрутера к собеседованию
Посмотрим правде в глаза: большинство менеджеров - люди занятые, а это может привести к тому, что весь процесс ИТ-рекрутинга пойдет не так. По словам одного из авторов книги "Управление неуправляемым" Рона Личти, большинство рекрутеров недостаточно хорошо готовятся к собеседованиям. Как правило, менеджер по кадрам читает резюме кандидата, уже идя на встречу с ним. А это вовсе не подготовка. Рекрутер должен убедиться, что оценил всех кандидатов по одинаковым критериям. Если нет четкого представления о том, кто вам нужен, то объективно сравнить резюме кандидатов не получится.
Личти уверен, что ИТ-менеджеры должны всегда находиться в состоянии поиска сотрудников. Чтобы быть эффективным менеджером по подбору персонала, надо выходить за пределы технического сообщества, встречаясь с потенциальными кандидатами, но оставаться на связи с коллегами.
Отказ от проведения собеседования по телефону
Неумение отсеивать кандидатов - еще один промах, который совершают менеджеры в самом начале рекрутингового процесса. Эксперты считают, что беседа по телефону просто необходима для того, чтобы изначально исключить тех кандидатов, которые вряд ли пройдут собеседование. Зачастую 20-минутный звонок может сэкономить несколько часов, выделенных на собеседования, и поможет убедиться, что люди, которых вы собираетесь пригласить на собеседование, действительно имеют нужную квалификацию.
Проведение интервью вместо дискуссии
Интервьюеру следует сосредоточиться на вопросах, затрагивающих опыт и умения. Менеджеры должны копать гораздо глубже, а не задавать привычные вопросы о "сильных и слабых сторонах кандидата", считает старший вице-президент ИТ-рекрутинговой компании Modis Пол Сильвио.
В Modis, к примеру, перспективные сотрудники должны рассказать о своем личном участии: что они могут сделать, создать, сэкономить или достичь для процветания компании, а не просто осветить свой прошлый опыт.
Программистов-кандидатов не просят продемонстрировать свое мастерство
ИТ-рекрутеры должны задавать программистам вопросы, которые помогут создать картину их понимания задач программирования. Стоит попросить их сделать какие-то разработки или написать какую-то программу, говорит Личти. Это даст прекрасное представление о том, как кандидат реагирует и решает проблемы в мире ИТ.
Отсутствие профессионального роста для сотрудников
Хотя это может показаться не совсем относящимся к теме, но дело обстоит именно так. "Карьерная карта" - возможно, самый важный инструмент менеджмента, который должен использоваться внутри компании. Выяснение, куда кто-то хочет двигаться дальше и достичь там успехов - одна из самых важных задач для определения траектории карьерного роста и управления сотрудниками, абсолютно уверен CEO компании Catalyst IT Services Майкл Розенбаум. Почему? Потому что, чтобы заполучить лучшего специалиста, надо иметь, что ему предложить. Если у вас есть четкий план продвижения по карьерной лестнице, то привлечь и сохранить талантливого профессионала будет гораздо проще.
Но есть одно важное примечание. Хотя многие ИТ-специалисты были бы рады пойти проторенной дорожкой к карьерным вершинам, управление, все-таки, не для всех и каждого, полагает генеральный менеджер по информационным технологиям в компании WinterWyman Трейси Кэшмен. Карьерный рост может заключаться не только в том, чтобы стать руководителем. Например, программист может стать архитектором, где у него будет больше обязанностей и ответственности, но это не значит, что он будет осуществлять административное руководство. По мнению Кэшмена, важно показать сотруднику варианты развития его карьеры.
Ограничение поисков сотрудников через сайты вакансий или рекрутеров
Иногда нужный человек уже работает в организации, и, обучив, его можно направить в ту область, куда он хотел бы попасть. Кэшмен говорит, что это отличный способ сохранить свой штат, если сотрудники знают, что в компании есть возможности карьерного роста, и организация только поощряет этот процесс.
Отсутствие мотивации в организации давать характеристики и рекомендации кандидатам
Как заметил Личти, каждое новое исследование лишь подтверждает тот факт, что хорошие люди всегда рекомендуют других хороших людей. Как правило, такие контакты "тянут" за собой других достойных кандидатов.
Размещайте свои объявления о вакансиях и во внутренней сети и вознаграждайте сотрудников, если они приводят нужных новых людей. В Catalyst IT Services действует программа среди сотрудников по представлению рекомендаций. Самым главным источником приобретения новых кадров являются люди, которые с ними знакомы.
Слишком высокая планка для кандидата
Многие компании сами виноваты в том, что затягивают поиски, выискивая пресловутую иголку в стоге сена, считает Кэшмен. Несмотря на то, что найти квалифицированных технических специалистов очень непросто, некоторые компании все равно держат слишком высокую планку. Если в их списке 10 пунктов, и они хотят, чтобы все 10 были реализованы, а 5 пунктов и прекрасная личность их не устраивает, то они хотят слишком многого.
Вакансия долго остается незаполненной
Кэшмен предупреждает, что если вы долго не принимаете никого на работу, это тоже стоит денег. Если вы не создаете какого-то конкретного приложения или ваши ресурсы перегружены, потому что вы не взяли на работу нового разработчика, это может повлиять на результаты работы всей компании. Кадровики занимаются тем, что пытаются отыскать лучшее резюме, вместо того, чтобы найти человека, подходящего именно вашей компании.
Недостаточно точное определение должностных функций
Описание конкретных обязанностей и задач может стать именно тем средством, которое привлечет к вам многих соискателей. Если не уделять этому занятию достаточно времени, это может вылиться вам в зря потраченное время, терпение и тупиковые ситуации.
Найдите время, что внимательно обдумать и написать серьезное объявление о вакансии. Оно должно быть конкретным, чтобы сразу исключить неквалифицированных специалистов из списка соискателей. При написании служебных инструкций и во время собеседований не стоит игнорировать и "социальные навыки", отметил Личти. Если круг обязанностей особого интереса не представляет, кто захочет его прочитать? По словам Кэшмена, описание должности должно быть так же увлекательно, как и рекламное объявление. Большинство хотели бы увидеть это в письменном виде и понять, что стоит на кону. Возможно, соискатели собираются изучить новую технологию или получить опыт в определенной сфере бизнеса.
Рекрутеры не входят в число ваших друзей
Кадры решают все, как гласит известное выражение. Личти советует ИТ-менеджерам подружиться с теми, кто занимается подбором персонала в компании. Научитесь объяснять им, кого вы ищете, используя профессиональный язык рекрутеров. Регулярно общайтесь с кадровиками и вкратце сообщайте им о результатах проведенных собеседований. Например, так: "Последний товарищ, которого вы нам направили, прекрасно подходил, как специалист, но в нашу корпоративную культуру он явно не вписывается. Мы ищем того, кто будет лучше работать в команде, чем самостоятельно".
Игнорирование того факта, что человек не вписывается в корпоративную культуру
Кто-то может оказаться на бумаге квалифицированным специалистом и прекрасным кандидатом на должность, но если он не сможет ассимилироваться в вашей корпоративной культуре, то, скорее всего, процесс рекрутинга надо будет начать заново.
Розенбаум считает, что следует искать того, кто через какое-то время сможет достичь больших успехов. Прислушивайтесь к рекомендациям хороших специалистов и доверяйте своей интуиции.
Еще один важный момент - нужно научиться быстро вставать на ноги после неудач. Если вы ошиблись, приняв кого-то на работу, определите эту ошибку и решите проблему, что не всегда означает увольнение этого человека. Задайте себе вопрос, пытаясь понять, что не так, а в чем заключается проблема? Этот человек не вписался в корпоративную культуру? Если ваш ответ "да", тогда, конечно, лучше с этим сотрудником поскорее распрощаться.
Однако, если вопрос касается квалификации, подумайте, может быть, в организации есть другое место, где этот человек мог бы отличиться? Вы уже затратили время, ресурсы и усилия, чтобы взять этого человека на работу, поэтому все это не должно пройти даром.
© @Astera
