109 лет General Motors
История одного из крупнейших автомобильных концернов мира.
Обозреватель vc.ru изучил историю концерна General Motors, который с начала своего существования занимался приобретением производителей автомобилей, стал лидером рынка США, прошёл через ряд кризисов, теряя рыночную долю и прибыль, а в последнее десятилетие пережил банкротство и громкий скандал, но сумел возродиться и вернуть прибыльность.
Уильям Дюрант. Основание GM
Уильям Крапо Дюрант родился в 1861 году в Бостоне. Несмотря на популярность версий о Дюранте как выходце из рабочей семьи, реальность была более прозаична. Дед Дюранта был губернатором штата Мичиган и владел собственным бизнесом.
Бросивший в 16 лет школу Уильям отправился работать на лесопилку деда, где получил первый предпринимательский опыт. Семейным делом его карьера не ограничилась, и позже Дюрант начал торговать сигарами.
Свое состояние он сколотил, создав в 1886 году вместе с Джозаем Дортом компанию Flint Road Cart Company, торгующую повозками. Изначальные вложения в компанию составили $2 тысячи. К 1901 году стоимость Flint Road Cart Company достигла $2 млн.
Первые автомобили, появившиеся на улицах, изначально раздражали Дюранта и казались ему ненадежными. Свое мнение он изменил лишь в 1904 году. Тогда ему довелось проехаться на автомобиле, созданном Дэвидом Бьюиком. Модель по сравнению с аналогами имела более тихий и ровный ход.
Отлично понимающий перспективы этой разработки Дюрант сначала получил должность главного управляющего в Buick, а затем выкупил акции и получил над компанией полный контроль. Под руководством Дюранта автомобиль Buick быстро завоевал популярность в США.
В 1908 году Дюрант основал компанию General Motors. После привлечения первых дополнительных средств с продажи части акций предприниматель начал скупать другие компании этого направления. Полученных $12 млн хватило на скупку около 30 компаний, среди которых Oldsmobile, Cadillac и Oakland Motor Car Company, владеющая маркой Pontiac.
Дюрант пытался выкупить и Ford, предложив взамен акции, но Генри Форд эти условия не принял и потребовал $8 млн наличными. Не все из купленных компаний выпускали автомобили, в их число вошли также производители запчастей.
В 1910 году GM столкнулась с первым кризисом. Дюрант увлекся скупкой компаний, выпустил слишком много акций, долги росли, а продажи были низкими. Положение GM было неустойчивым: десять марок автомобилей компании выпускало по 20 моделей, весомая часть из которых обладала схожими характеристиками.
Возникшие проблемы акционеров не радовали. GM удалось получить заем от нью-йоркских банкиров, но структура руководства изменилась — был создан управляющий комитет из пяти человек. В его состав вошел и Дюрант, но без полномочий и перспектив.
Президентом компании вместо Дюранта стал Джеймс Сторроу. В 1912 году менеджером по производству в Buick был назначен Уолтер Крайслер. Одним из его значимых достижений на этом посту стало увеличение суточного производства автомобилей с 20 до 550.
Дюрант решил вернуть контроль над компанией. Для этого он предпринял хитрый манёвр — вместе с гонщиком Луи Шевроле и другими партнерами в 1911 году создал Chevrolet Motor Company. Неожиданно для многих компания добилась впечатляющих результатов, а прибыль Дюрант потратил на покупку акций GM. Встречаются сведения, что для ускорения процесса Дюрант даже менял пять акций Chevrolet на одну акцию GM.
В 1915 году Дюрант сумел вернуть контроль над GM. Он занял пост президента, а председателем назначил Пьера Дюпона. Шаг был связан с желанием угодить семейству Дюпонов, владевшему крупным пакетом акций, а также банковским партнёрам.
Уолтер Крайслер стал вице-президентом компании. В 1916 году он присоединил к GM шарикоподшипниковую компанию Hyatt Roller Bearing Company, которую возглавлял талантливый предприниматель Альфред Слоун-младший.
В 1918 году Chevrolet стала частью GM. Тем временем в руководстве компании снова наметились перемены. Видными членами правления в этот период были Дюрант, Крайслер, Слоун и Дюпон. Последний некоторое время оставался в тени, а вот взаимоотношения между оставшейся троицей были непростыми.
Дюрант слабо походил на образцового главу компании. Он был человеком настроения, несдержанным, действующим из интуитивных побуждений. Он охотно занимался расширением GM, грезил о доминировании в отрасли и выпускал акции, между тем со стратегическим планированием дела у него шли не очень.
Временами ему не удавалось разобраться с собственным распорядком дня. Он собирал заседание совета, а затем заставлял Крайслера, Слоуна и остальных часами ждать, пока он разбирается со звонками и другими делами. Иногда подобные задержки длились днями.
Первым не выдержал Крайслер, который покинул компанию в 1919 году. Друживший с Крайслером Слоун пытался убедить его остаться, но безуспешно. Затем Слоун представил Дюранту план реорганизации компании, направленный на модернизацию её структуры.
Это должно было предоставить Дюранту возможность и время для разработки долгосрочной стратегии. Однако он так и не удосужился ознакомиться с этим планом. После этого Слоун также задумался об уходе, но карьера Дюранта в GM закончилась раньше.
В 1920 году в США начался экономический спад. Ежемесячные продажи GM упали с 40 тысяч автомобилей до менее 15 тысяч. Стоимость акций обрушилась с $400 до менее $15. Как оказалось, Дюрант при покупке акций GM использовал заемные средства, и падение курса негативно повлияло на его финансовое состояние — предприниматель оказался должен $38 млн.
Дюранта, как и десять лет назад, вытеснили из компании. Дальнейшая судьба основателя GM не сложилась — он разорился в период Великой депрессии. Несмотря на спорные достижения Дюранта на посту главы концерна, в истории он остался основателем GM.
Пост председателя и исполнительного директора после отстранения Дюранта занял Пьер Дюпон. В 1923 году он назначил президентом и генеральным директором Слоуна. Именно он превратил компанию, пережившую уже два кризиса, в гиганта отрасли автомобилестроения.
Свою деятельность во главе GM Слоун начал с объезда страны на частном вагоне. В процессе путешествия он посещал всевозможные дилерские центры, фабрики и офисы GM. Он ознакомился с механизмами работы компании в разных штатах и понял, как GM сможет противостоять активно растущему концерну Форда. Слоун не собирался сражаться с противником там, где он силен.
Было очевидно, что «раздутая» стараниями Дюранта GM не сможет аналогично Ford сокращать издержки и увеличивать эффективность производства для снижения цен. Однако у конкурентов был один недостаток — автомобили Форда были хороши на начальном этапе благодаря доступности. Теперь же подобная стратегия постепенно теряла свою эффективность.
Слоун понял, что горожанам, в отличие от фермеров, нужен не просто дешевый и качественный автомобиль, а комфортабельная, стильная и статусная модель. Здесь для GM открывался широкий круг возможностей. Однако управление компанией всё ещё было чрезвычайно сложным, а входящие в неё бренды продолжали конкурировать друг с другом.
Первым делом Слоун взялся за налаживание адекватной корпоративной структуры GM. Дюрант скупал компании, но оставлял их практически независимыми, что и вело к многочисленным проблемам. Слоуну удалось создать централизованную структуру, разделив GM на подразделения и сформировав высшее звено менеджмента, а также определив функции руководителей.
Были созданы исполнительный и финансовый комитеты при совете директоров. При Слоуне GM стала похожей на современную корпорацию с пятью подразделениями, подчиненными центральному офису.
Слоун внедрил иерархическую структуру в ассортимент всей продукции. Так GM начала выпускать автомобили для клиентов с разными финансовыми возможностями и целями.
Гендиректор GM тщательно подбирал персонал. Одним из его успешных решений стало принятие на работу ушедшего из Ford инженера Уильяма Нудсена. Последний возглавил Chevrolet и превратил компанию из убыточного подразделения в одну из ключевых марок GM и прямого конкурента Ford.
При Слоуне была внедрена практика ежегодного обновления стиля автомобилей. Для разработки дизайна моделей GM в компанию был приглашен Харри Эрл. Эрлу было поручено разработать дизайн для экономичной модели LaSalle.
Представленные в 1927 году шесть моделей LaSalle отличались и улучшенным внешним видом, и функциональностью. Сыграло свою роль и то, что в это время потеряла свою популярность Ford Model T. Падение продаж заставило Форда прекратить её выпуск, а новая модель вышла только спустя полгода. В конце 1927 года GM впервые опередила Ford по продажам.
К концу десятилетия GM осуществила несколько крупных приобретений. В их числе британская Vauxhall и немецкая Opel. В 1929 году компания продала почти 2 млн автомобилей.
Пошатнуть положение GM не смогла и Великая депрессия. Компания сохраняла лидерство, по-прежнему обгоняя двух своих главных конкурентов — Ford и Chrysler.
Главной проблемой компании в 30-е годы были не конкуренты, а движение рабочих, стремящихся улучшить условия труда. Идеологическим противником GM стал Союз рабочих автомобильной промышленности (СРА). Сотрудники охотно вступали в этот союз, хотя руководство GM его не признавало.
В декабре 1936 года конфликт вылился в знаменитую «сидячую забастовку». Сотрудники на двух заводах в городе Флинт отказались работать и покидать рабочие места, чтобы не допустить появление штрейкбрехеров. Бастующие требовали организовать общенациональное собрание руководств и рабочих всех заводов GM с целью переговоров.
Слоун выполнять их требования не пожелал, началась 44-дневная забастовка. Рабочие оставались на заводе даже после того, как охрана выключила отопление. Сначала полицейские, а затем национальная гвардия попытались взять здание штурмом, но успеха не добились.
Закончилось все признанием СРА со стороны правления GM. Примеру гиганта последовали и другие производители автомобилей. В этой борьбе выстояла лишь Ford, признавшая СРА только в 1941 году.
GM в период 40–60-х годов. Джон Делореан
В преддверии Второй мировой войны GM оказалась в неоднозначной ситуации. Владея предприятиями и в странах союзников, и в Германии, она производила военные автомобили для обеих сторон. В 1940 году Гитлер национализировал концерн Opel.
Несмотря на официальную потерю контроля над предприятием, популярной считается версия о том, что GM активно торговала с Германией и её союзниками в период войны.
В США компания успешно освоила выпуск широкого ассортимента продукции для военных нужд. В том числе военных грузовиков, снарядов, зениток, тяжелой техники, орудий и самолетов.
В 1942 году одно из подразделений GM — Fisher Body — получило контракт на производство тяжелого истребителя. Вот только возглавлявший разработку Донован Берлин из-за сжатых сроков пошел достаточно неординарным путем.
Он решил использовать в одной модели различные элементы других самолетов. Это должно было уменьшить срок разработки до полугода. Результат оказался неудовлетворительным — модель P-75 Eagle имела ряд недостатков, не соответствовала заданным летным характеристикам, а потому так и не была запущена в массовое производство.
В послевоенный период компания вернулась к своему основному направлению. Существенное внимание специалисты GM стали уделять разработке автоматической коробки передач, которая в то время обрела популярность. К 1950 году её получили все модели, выпущенные в США.
В течение 50-х годов компания продолжала активный рост и экспансию, оставаясь лидером рынка США. Специалисты GM в то время отлично понимали, что нужно клиентам. Росту популярности автомобилей способствовало и телевидение. Автомобиль из средства передвижения превращался в атрибут статусности.
В период с 1951 по 1955 годы все пять ключевых подразделений GM — Buick, Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile и Cadillac — начали использовать новый двигатель V-8 с большей степенью сжатия. Для улучшения комфортабельности в салонах появились первые системы кондиционирования.
С 1950 по 1956 годы показатели продаж работающих в автомобильной отрасли США компаний стабильно росли. Тогда же формировалась тенденция к покупке второго автомобиля на семью. Поскольку GM выигрывала внутреннюю конкуренцию, главным её соперником могли стать импортные автомобили.
Американцев всё больше интересовали компактные европейские машины. В 1957 году импорт автомобилей на рынок США оказался выше экспорта, что отрицательно сказывалось на продажах. GM попыталась изменить ситуацию за счёт выпуска компактных моделей, но они не снискали большой популярности. В 1959 году рыночная доля компании сократилась до 42%.
Одним из самых известных представителей линейки компактных автомобилей GM в этот период стал Chevrolet Corvair, производство которого началось в 1960 году. Компания попыталась вывести его на рынок недорогих спортивных автомобилей в качестве дешёвой альтернативы Chevrolet Corvette. Однако успех этой модели до сих пор вызывает споры.
В 1956 году в GM пришел талантливый инженер Джон Делореан. Вице-президент компании предложил ему работу в любом подразделении. Делореан выбрал Pontiac и уже к 1961 году дорос до поста главного инженера. Именно он изменил имидж этой марки, сделав Pontiac привлекательным и доступным брендом автомобилей для молодых людей.
Главным успехом Делореана принято считать создание класса «muscle cars». Первым творением в этой нише стал Pontiac GTO, выпущенный в 1964 году. В процессе разработки Делореану пришлось нарушить запрет на производство спортивных автомобилей в GM.
Итоговая модель получила двигатель мощностью в 325 лошадиных сил. GTO значит Grand Turismo Omologato. Часть этого названия Делореан взял у знаменитой линейки Ferrari, воспользовавшись тем, что итальянская компания его не запатентовала.
Pontiac GTO фактически был секретной разработкой Делореана, вошедшей в линейку Tempest. Руководство компании узнало о ней на позднем этапе и было недовольно своеволием главного конструктора Pontiac.
Однако их мнение вскоре изменили показатели продаж модели, за первый год достигшие 32 тысяч экземпляров и превысившие изначальные ожидания специалистов в шесть раз. На следующий год этот показатель продолжил расти и составил 75 тысяч.
Pontiac GTO улучшила техническую репутацию Pontiac и одновременно запустила настоящую гонку в классе «muscle cars». Конкуренты спешили ответить собственными разработками в этой сфере, а Делореан продолжал улучшать GTO. В 1965 году Делореан был повышен до главы Pontiac.
В 1969 году он возглавил подразделение Chevrolet, в котором наблюдались проблемы с продажами. Делореан сумел увеличить этот показатель до 3 млн автомобилей в год, сравнявшись с Ford. В 1972 году он был повышен до вице-президента GM, а пост главы концерна так и не получил.
В 1973 году его в этом опередил Пит Эстес, занимавший перед Делореаном пост президента Chevrolet и вошедший в историю автомобильной промышленности благодаря разработке Chevrolet Camaro.
Последняя была представлена в 1966 году. Эстес не возглавлял проект с самого начала — его главной заслугой стало курирование разработки Camaro и его продвижение. С обеими задачами Эстес справился отлично. Главной особенностью продвижения Camaro стало сохранение в секрете информации о машине до момента официальной презентации. Это породило волну слухов и домыслов, от чего модель только выиграла.
Делореан и Эстес во многом были противоположными личностями. Первый — чрезвычайно талантливый инженер и способный руководитель. Продвигаясь по карьерной лестнице, он постепенно отошел от конструкторского дела, переключившись на маркетинг, в котором демонстрировал успехи.
В Chevrolet он успешно руководил разработкой второго поколения Camaro и увеличивал продажи. Но была и другая сторона успеха Делореана — с ростом гонораров и известности он ввязался в серию громких романов со звездами и прославился своим эпатажным поведением. Руководство GM скептически относилось к подобному имиджу ключевого сотрудника и поэтому так и не решилось назначить его главой компании.
Эстес всегда отличался респектабельностью и по стилю руководства больше подходил под выдвигаемые критерии. Потому выбор руководства пал на него. Для Делореана произошедшее стало неприятным ударом. Вскоре после этого он оставил GM.
Уход Делореана стал крупной потерей для концерна, а почитатели этой незаурядной личности до сих размышляют о том, как бы развивалась GM при его руководстве.
GM в 70–90-е годы. Роджер Смит
Начало 70-х годов для GM не задалось. Неудачно совпало два события — ужесточение федеральных законов относительно загрязнения воздуха и нефтяное эмбарго 1973 года. С первым пунктом было проще — компания начала активно инвестировать в разработку устройств, уменьшающих загрязнение.
А с нефтяным кризисом дело обстояло несколько сложнее. Автомобильные концерны быстро ощутили на себе его влияние. В 1974 году в GM произошёл 35-процентный спад продаж роскошных неэкономичных автомобилей. Зато наблюдался рост на рынке компактов и субкомпактов, что помогло компании в тяжелый период.
В начале 70-х годов GM вновь столкнулась с проблемами, связанными с деятельностью профсоюзов. В 1970 году после значительных уступок была прекращена 67-дневная забастовка на заводах GM. Профсоюзы добились для сотрудников концерна повышения зарплаты в связи с растущей инфляцией.
Новый контракт обязывал в течение трех лет выплачивать 400 тысячам почасовых сотрудников годовую 30-процентную надбавку к зарплате. Он же позволял сотрудникам уходить на пенсию после того, как стаж достигал отметки в тридцать лет, — в 58-летнем возрасте.
В 1975 году появилась новая проблема — конгресс принял закон о среднем расходе топлива. К 1985 году автомобильные корпорации должны были достичь показателя, примерно в два раза превышавшего текущий. Компенсировать траты на выпуск малолитражек, не приносивших существенной прибыли, можно было путём переноса производства за границу.
Но против этого были профсоюзы, предвидевшие такой поворот. Это повлекло за собой установление отдельных стандартов расхода топлива для моделей, выпущенных за рубежом.
GM пришлось производить малолитражки в США. Прибыли это практически не приносило, но позволяло избегать штрафов. Усложняли положение профсоюзы, продолжавшие добиваться всё лучших условий. Для автомобильного производства ситуация становилась тяжелой.
Положение осложнялось и активной экспансией японских производителей. Конкурировать с ними, находясь под прессом профсоюзов и федеральных законов, было нелегкой задачей. GM сохраняла лидерство на рынке, но её положение не было стабильным.
Среди брендов компании наметилось несколько важных изменений. В первую очередь вышло из тени подразделение Oldsmobile. Его успехи были связаны с высокой надежностью двигателя Rocket V8 и качеством производимых автомобилей.
Особенным спросом пользовались автомобили серии Oldsmobile Cutlass. К 1980 году Oldsmobile заняла третье место по продажам на рынке США, уступая только Chevrolet и Ford. Объем продаж достиг отметки в 1 млн автомобилей в год.
С Rocket V8 связан один из знаменитых скандалов в истории GM. В 1978 году житель Чикаго приобрёл Oldsmobile и с удивлением обнаружил, что в нем установлен не Rocket V8, а аналогичный по габаритам двигатель Chevrolet. Это небольшое отличие, возможно, не играло особой роли, но в своей рекламе GM сравнила оба двигателя, отмечая превосходство Rocket V8. Так компания аргументировала более высокую стоимость автомобиля.
Клиент подал жалобу прокурору, и информация получила огласку. Это привело к подаче 250 подобных исков против GM. Промах обошёлся компании в $40 млн, а также нанес репутационный ущерб.
Успехи показывало люксое подразделения Cadillac. В 70-е годы ежегодный объём производства этих автомобилей достиг 300 тысяч. Одной из наиболее примечательных стала компактная модель Cadillac Seville. На рынок она была выпущена в 1975 году и быстро завоевала популярность благодаря экономичности и вместительному салону. Одним из главных нововведений стала электрическая система впрыскивания топлива.
В 1981 году гендиректором и председателем GM стал Роджер Смит. Он начал свою деятельность с крупного просчёта — в новом порядке выплаты зарплаты преимущество в получении премий отдавалось топ-менеджменту. Пункт был написан мелким шрифтом, но утаить информацию не удалось. Профсоюзы не допустили подобной несправедливости, и ситуация обернулась рядом стычек в течение десятилетия.
Новые модели концерна не радовали клиентов. На это повлиял и журнал Fortune. В 1983 году на обложке издания появилась фотография четырех новых моделей седанов — Buick, Oldsmobile, Pontiac и Chevrolet. Несмотря на отличия в брендах, внешне они чрезвычайно походили друг на друга.
Автомобили стали жертвой стратегии компании по сокращению издержек. В GM была внедрена система стандартной проектировки, использующая одинаковые корпусы в разных брендах.
Роджер Смит попытался защитить GM и продвигал идею о том, что концерн следует долгосрочной стратегию, а его руководство занимается активным развитием производства и реорганизацией. В 1985 году Смит стал генеральным директором года по версии Financial World.
Сказанное отчасти было правдой — Смит действительно решил преобразовать GM в концерн 21 века. В 1984 году он закрыл сборочное и штамповочное подразделения концерна. В GM было создано два автомобильных подразделения Chevrolet-Pontiac-Canada и Buick-Oldsmobile-Cadillac.
Реформа, призванная объединить концерн, первое время отрицательно сказывалась на внутренней структуре — всё перепуталось, было сложно понять, кто кому подчиняется. В GM стал ходить анекдот про менеджера, попросившего секретаршу в случае, если позвонит босс, записать его имя.
В 1985 году было создано первое за долгие годы подразделение концерна, получившее название Saturn. Оно взяло на себя производство малогабаритных автомобилей.
В 1986 году Смит приобрёл авиастроительную компанию Hughes Aircraft. Это был один из осколков империи Говарда Хьюза. Компания оставалась под контролем GM до 1997 года.
В сфере приобретений Смит придерживался подхода по диверсификации концерна. Одной из громких покупок стала EDS, занимающаяся автоматизированной обработкой данных. Однако Смит заплатил за неё не наличными средствами, а акциями.
Казавшийся верным шаг обернулся для генерального директора GM проблемой — в число акционеров GM вошел Росс Перо, один из наиболее незаурядных американских миллиардеров, не скованный ни в методах, ни в выражениях. Перо не стеснялся публично критиковать Смита, а тот неумело защищался.
В 1986 году противостояние усугубилось. Перо в одном из интервью дал такую характеристику Смиту: «Он главная проблема компании, настоящая раковая опухоль». А в интервью журналу Business Week он охарактеризовал бюрократические порядки в GM следующим образом: «Если в EDS увидят змею, её убьют. В GM же сначала нужно собрать комитет по змеям, потом пригласить консультанта по змеям —, а потом с год посовещаться на эту тему».
Нападки были нацелены на одно — заставить Смита продать EDS, —, но глава GM на это не пошел, вместо чего решил выкупить акции Перо. Последнему предложили $753 млн, и он дал согласие. Сделка, нацеленная на то, чтобы успокоить общественность, неожиданно возымела противоположный эффект. Нападки Перо многим казались оправданными, а действия Смита их лишь подтверждали.
Репутации GM был нанесен колоссальный урон. Чтобы оценить его реальный уровень, компания пригласила известного PR-специалиста Гершона Кекста. Проведя исследование, он прямо заявил Смиту, что спасти имидж концерна он может, только заблаговременно подав в отставку.
На этот шаг Смит не пошёл — до пенсионного возраста оставалось немногим больше трёх лет, а заканчивать карьеру неудачей он был не намерен. Он попытался исправить положение своими силами, но без особых успехов.
Занимаясь строительством «концерна будущего», Смит упустил из виду настоящее. GM в то время выпускала посредственные автомобили, то и дело сталкиваясь с неприятностями. Закончилось всё повышением прибыли за счет бухгалтерских перерасчетов, что сулило проблемы в будущем. В течение 80-х годов концерн терял долю рынка, а в 1987 году Ford впервые за 60 лет опередила GM по прибыли.
Смит покинул свой пост в 1990 году, войдя в историю как один из самых неоднозначных руководителей GM. Заменил его на этом посту Роберт Стемпель. В отличие от Смита, он по специальности был инженером, но концерн от этого изменения не выиграл. Начало периода руководства Стемпеля неудачно совпало с нападением Ирака на Кувейт, что повлекло за собой кризис.
Добавляли проблем и профсоюзы, выбившие у GM очередной бонус — расширения программы Банка рабочих мест. До этого момента под его действие попадали только рабочие, сокращённые из-за автоматизации производства. Теперь к ним добавились уволенные из-за спада продаж в кризис.
Сами рабочие помимо прочего получали 95% своей зарплаты до нахождения нового места трудоустройства. Но для GM это была огромная проблема — она выплачивала деньги сокращённым сотрудникам, а последние не спешили искать новую работу из-за бессрочного действия соглашения.
Уже одно это соглашение оказалось реальной угрозой GM и ставило под сомнение компетентность Стемпеля как главы концерна.
Дальнейшие дела пошли не лучше. Стемпель не стал проводить глубокую реструктуризацию GM, оставив руководителей, работающих при Смите, но перераспределил обязанности. План Стемпеля заключался в закрытии заводов и сокращениях.
Параллельно разворачивалась война в Персидском заливе, усложняющая положение GM и усугубляющая кризис. В 1990 году GM потеряла $2 млрд, а через год это сумма выросла больше, чем в два раза, достигнув $4, 5 млрд. В ноябре 1992 года совет директоров окончательно разочаровался в Стемпеле, и тот оставил должность. Новым главой концерна стал Джек Смит, успешно руководивший международным подразделением GM, превратив его в главный источник прибыли концерна.
Начал он с переговоров о новом соглашении с профсоюзами. GM пришлось увеличить общую сумму пособия по безработице до $3,9 млрд, что привело к дополнительным расходам. В обмен Смит получил право сократить 65 тысяч человек и 24 завода.
При Смите концерн постепенно начал возвращать своё положение. На руку сыграли успехи Saturn, а также ослабший доллар — импортируемые на рынок США автомобили росли в цене быстрее американских. Вместе с предпринятыми Смитом шагами это позволило GM в 1993 году получить чистый доход в $2,47 млрд при продажах в $138,2 млрд. Дела пошли лучше. В 1995 году концерн достиг рекордных показателей прибыли и продаж в $6,5 млрд и $163,86 млрд соответственно.
Несмотря на эти успехи, рыночная доля компании продолжала падать, а специалисты критиковали североамериканские операции концерна из-за неспособности производить инновационные модели, неэффективности, низкой скорости разработки и ряда других проблем.
GM оставалась прибыльной до конца десятилетия, но в 1999 году рыночная доля упала ниже 30%. Длительное падение этого показателя настораживало совет директоров, члены которого после неудач Роджера Смита перестали слепо доверять генеральному директору компании и контролировали каждый шаг. Джеку Смиту под их контролем работалось нелегко, хотя в период его руководства положение концерна улучшилось.
При Смите GM стала в большей мере интересоваться рынком Азии, где в 21 веке ожидался значительный рост продаж. Действовать самостоятельно, учитывая положение местных производителей, оказалось бы делом рискованным, а потому руководство предпочло заключить ряд союзов с местными компаниями.
На тот момент GM владела 34% долей в Isuzu, а также 3% акций Suzuki. В 1998 году доля в последней была увеличена до 10%, а через год под контролем GM находилось уже 49% Isuzu. Также была приобретена 20% Fuji Heavy Industries, выпускающей автомобили Subaru. Важным пунктом стал союз с Honda.
Концерн под руководством Рика Вагонера. Банкротство
Джек Смит покинул пост главы GM в 2000 году, заняв должность председателя совета. Его сменил Рик Вагонер, до этого занимавший пост президента концерна. При Вагонере GM продолжила активное вхождение на азиатский рынок, но также интересовалась и другими регионами мира. Наиболее крупная сделка этого года была осуществлена ещё Джеком Смитом в последние месяцы его руководства. GM приобрела 20% акций шестого по величине производителя автомобилей в мире — итальянской компании Fiat. Последняя в обмен получила 5,1% акций GM.
Соглашение с Fiat включало в себя пункт, по которому Fiat могла заставить GM полностью приобрести свой бизнес. Впоследствии это добавит проблем американскому концерну.
Вагонер взялся за очередную реорганизацию GM и предпринял несколько неожиданных шагов. В 2001 году финансовым директором стал Джон Девин, ранее занимавший аналогичную должность в Ford. Топ-менеджмент GM воспринял этот шаг с недовольством, зато на Уолл-Стрит Девина уважали и обрадовались изменению. Производство концерна возглавил Роберт Лутц, ветеран отрасли, в 90-е годы возродивший Chrystler.
Особенной похвалы удостоились действия Вагонера после событий 11 сентября 2001 года. Вместо того, чтобы подобно другим гигантам автомобильной отрасли США ждать спада, он решил спровоцировать рост продаж. Для этого была запущена акция по предоставлению беспроцентного кредита покупателям на автомобили класса A-F и внедорожники. Это позволило увеличить продажи и стало хорошей защитой для концерна в нелучшей рыночной ситуации.
Была внедрена программа корпоративного совершенствования, направленная на увеличение скорости принятия решения, что считалось одной из главных проблем GM. Руководство стремилось сохранить 29-процентную долю на рынке и делало для этого всё возможное.
Глубокий анализ положения GM позволил руководству понять, что у неё слишком много американских автомобильных марок, дилеров, заводов и рабочих. Гигантские размеры GM стали её главной слабостью и вели к огромным издержкам.
Вагонер стал не первым главой концерна, занявшимся его сокращением, но именно он прекратил существование одной из старейших автомобильных марок GM — Oldsmobile. Правильные с точки зрения руководства действия вызвали волну недовольства у дилеров и профсоюзов, а также обошлись концерну в больше чем в $1 млрд. Это стало причиной пресечения любых разговоров о возможном закрытии ещё нескольких марок.
В 2002 году во время бума жилищного строительства GM вышла на ипотечный рынок. Ещё один источник прибыли Вагонер видел в производстве бензиноемких пикапов и внедорожников. Это решение иногда сравнивают со ставкой в казино — план Вагонера стал бы успешным при условии сохранения низкой стоимости бензина.
Одной из финансовых проблем концерна в 2000-х годах стали расходы на выплаты пенсионерам. Добавилось к этому ещё и недовольство общественности модельным рядом GM. В конце 2004 года в руках концерна находилось 27% рынка, но распределение долей между марками было не равной. Около половины приходилось на Chevrolet, а остальные контролировали в среднем 2%. Руководство концерна рассредоточило ресурсы на развитие производимой продукции и маркетинг, на выходе получая широкий ассортимент автомобилей, похожих друг на друга.
В 2005 году потерпела неудачу затея с ориентацией на производство внедорожников и пикапов. В марте стоимость бензина выросла, что повлекло падение продаж полногабаритных внедорожников на 19%. В то же время GM готовила к выходу новую линейку внедорожников, ставшую её крупнейшим продуктом, а Вагонер уверял, что сложности временные.
К этому добавлялись проблемы с Fiat. Последняя в то время находилась в тяжелом состоянии и ей нужны были дополнительные средства. На руку Fiat играл тот самый пункт в соглашении с GM, который мог заставить последнюю выкупить итальянский концерн. Вагонер хотел «корпоративного развода» с Fiat.
Глава последней Cерджио Маркионне потребовал неустойку в $2 млрд, угрожая в случае отказа использовать обозначенный пункт соглашения. Платить Вагонеру не хотелось, но отстаивать свою позицию через суд он также не стал. В то время GM ещё&
© vc.ru
