Зачем собаке пятая нога? & Повсеместно отсутствующий элемент в организационной структуре
Часть 1. Крамола или зачем собаке пятая нога?
Речь пойдет об искусственном, лишнем для подавляющего большинства организаций, с моей точки зрения, элементе организационной структуры, который отбирая функции у других элементов, ухудшает работу всей организации.
Да простят меня хорошие по своей натуре «эйчаровцы», пятая нога в подавляющем большинстве организаций — это HR.
Само понятие HR, человеческий ресурс, устарело. Сейчас можно говорить о человеческом ресурсе только за рамками организации — как о источнике, которым является все трудоспособное население. Сотрудники, составляющие плоть и дух организации, не могут являться ресурсом. Ресурсом были рабы в прошлых веках. Если же к сотрудникам относиться как к «ресурсу» — то тогда о каких декларируемых командной работе и взаимоуважении может идти речь? Или о понимании целей компании? О лояльности и усердии?
Раз есть «ресурс» — то и должен быть тот, кто управляет этим «ресурсом». Решая эту несуществующую задачу, придумали должность HR-менеджера. Вот только загвоздка — HR-менеджер не может управлять так как сотрудники у него не в подчинении.
Руководители рады — самое трудное в их деле (общение с подчиненными, их мотивация, разрешение конфликтов и прочие неотделимые функции управления сотрудниками) теперь «переданы» в HR. Но постойте, а кем тогда стали эти руководители? Уж точно не менеджерами, так как сняли с себя главную функцию — управлением сотрудниками (включая и их наем). А стали они «начальниками», отдающими приказы по процессам…
Проблема в том, что при этом резко ухудшается эффективность работы компании, страдает ее кадровый капитал. Руководитель не особо заинтересован в снижении текучести кадров — HR-менеджер подыщет ему новых. Ему же за это платят, и даже KPI у него стоит от процента заполнения вакансий!
Зачем руководителю вникать в причины текучести (там вполне вероятно найти своё поведение)?
Сотрудники также остались «без хозяина». В случае любых важных вопросов типа оплаты труда и подобного руководители будут кивать на HR, а HR на руководителей. Ответственность руководителей перед сотрудниками и особенно перед Генеральным директором размывается.
Печальное то, что на данный момент от всех HR-менеджеров с которыми мне довелось пообщаться (и от ТОПов), я слышу формулировку основной задачи HR — «привлечение, найм и удержание сотрудников». На РБК.Тренды, например, в описании профессии так и сформулировано. Самое страшное здесь — «удержание». Как будто речь идет о тюрьме и заключенных.
Но давайте представим, что HR исчезли из организационной структуры. Все обязанности HR возвращаются туда, откуда они были изъяты. Для примера:
Поиск персонала — передать специализированным кадровым агентствам / или завести аккаунт на hh.ru или superjob.ru и организовать доступ к нему руководителей. Заодно руководители увидят рынок труда своими глазами.
Найм персонала — руководителям. Только они могут правильно оценить подходит или нет претендент. Также как и ответить на его вопросы. А все профили должности, заявки на вакансии и тому подобное содержат самые общие требования, не раскрывающие нюансы, которые выявляются при интервью.
Адаптация — лучше руководителя ее никто не проведет. И это его прямая обязанность — не оставлять новичка один на один с работой. Опять же, как руководитель оценит прохождение испытательного срока, если не будет видеть как новичок адаптируется (впишется ли он в корпоративную культуру)?
Мотивация — и снова это прямая обязанность руководителя. Только он знает на что мотивировать и как исходя из плановых и внеплановых ситуаций. HR не разбирается в конкретном функционале сотрудников — его вариант будет всегда «для всех и ни о чем». (То, что большинство руководителей не знает теорий мотивации — это «голубой океан» для HR-бизнеса).
Образование, семинары и тп — кто как не руководитель (он же отвечает за результат?) должен наблюдать за уровнем своих подчиненных и своевременно организовывать повышение квалификации? У него для этого есть все полномочия и знания — правильно отобрать семинары, пригласить специалиста по обучению и объяснить, что требуется от процесса.
HR в этом случае (как и в предыдущих) является звеном в глухом телефоне. Руководитель должен ему объяснить, а он будет общаться со специалистами по обучению. Те будут задавать вопросы — он с ними обратно к руководителю. И так многократно, пока (а в следующие разы и сразу) руководитель не махнет рукой «делай как знаешь».
Оценка и аттестация — это, пожалуй, самое большое зло, требующее искоренения. Рекомендую прочесть Деминга. Сотрудник не справляется? Значит руководитель допустил ошибку при найме/адаптации. Ему свою ошибку и исправлять — либо дообучить, либо перевести работника на другую должность, либо уволить и заняться поиском нового. Понимание этого приведет к лучшему отбору на входе, вниманию к работнику в процессе. Следствием будет снижение текучести и повышение эффективности.
Штатное расписание и система оплаты труда — совместная работа руководителей и экономиста.
Можно продолжать и далее — тема большая. Поэтому здесь только по верхушкам — саму идею представить.
Кадровая служба остается в структуре организации — у нее свои классические обязанности по документообороту, контролю трудового законодательства, взаимодействию с трудовой инспекцией.
Резюме: исключение HR из организационной структуры потребует от руководителей всех уровней изменить свою ключевую функцию с «управления процессами через сотрудников» на «управление сотрудниками в процессах» -то есть на непосредственный менеджмент. Это повысит взаимодействие и ответственность всех участников и приведет к росту эффективности организации. При одном условии — руководителям придется учить теорию менеджмента.
Куда в таком случае податься HR-менеджерам? Вариантов много: в специалисты кадровых агентств, в консультанты по теориям мотивации и корпоративной культуры, в специалисты по эффективному взаимодействию (об этом как раз далее).
Часть 2. Очевидное — невероятное, или повсеместно отсутствующий элемент в организационной структуре
Давайте рассмотрим организацию как социальный субъект, состоящий из сотрудников и их взаимодействия. Преимущество организации перед индивидуальным трудом (например, обувной фабрики против сапожника) заключается в синергетическом эффекте, возникающем благодаря взаимодействию сотрудников с различной специализацией.
Поэтому так популярны у руководителей темы тимбилдинга, эффективного взаимодействия различных отделов между собой, координирования действий, всевозможных согласований и утверждений регламентов, бюджетов и правил в группах, на собраниях.
Чем выше, качественнее это взаимодействие — тем сильнее проявляется эффект. А если взаимодействие контрпродуктивно? Если обсуждение скатывается в сторону, переходит на личности, или происходит неконструктивно в силу незнания техник проведения дискуссии? Представьте, что мы имеем возможность замерять до и после каждой встречи уровень желания взаимодействия ее участников. Предположу, что часто мы могли бы видеть снижение этого показателя после встречи по всевозможным причинам — от обиды за непринятие идеи до потери времени из-за бесполезных обсуждений. А бывает и непоправимое — в пылу спора эмоциональные переходы на личности. Все это серьезно снижает эффективность организации и принимаемых решений.
Можно эффективно работать по принятым решениям, но согласитесь, что работать по принятым эффективным решениям гораздо приятнее как в имущественном плане, так и в мотивационном.
Пример — можно копать яму лопатой, а эффективно — экскаватором. А можно найти эффективное решение и тогда отпадёт необходимость копать яму.
Именно этот принцип со стороны организации заложен в высокие зарплаты топ-менеджмента — эффективные решения по системе в целом важнее эффективной работы отдельного ее элемента.
Реальный взгляд на организацию отражается в организационной структуре. Обычно в ней есть коммерческие и финансовые директора, технологи, инженеры, руководители производства, продаж и далее по списку, занимающиеся эффективным управлением своей частью активов (эффективной работой) в общей деятельности предприятия. Но нет ни одной должности, которая бы повышала эффективность взаимодействия этих лиц при проработке решений.
Специалист по эффективному взаимодействию.
Почему его нет в структурах предприятий? Он может выступать в трех важных ролях:
Модератор. Работает с содержанием на всех встречах, планерках, сессиях и т.д., заставляя придерживаться повестки, не дает отклониться от темы, контролирует соблюдение регламента. Это повышает вероятность решения проблемы в отведенные сроки и делает встречи более продуктивными.
Фасилитатор. Работает с группой, помогая ей достичь целей, легче и быстрее согласовать решение, используя для этого различные методики. Это снижает конфликтность и повышает как качество, так и скорость принятия решений.
Медиатор. Участвует в конкретных конфликтах (например, трудовые споры), помогая сторонам понимать интересы друг друга и содействовать конструктивному подходу в решении конфликта. Это помогает урегулировать конфликты, повышать удовлетворенность от встреч и гасить негативные эмоции.
Я убежден, что организация должна иметь в структуре такого сотрудника, принятого на полную ставку, участвующего во всех групповых встречах (планерках, совещаниях, собраниях, комитетах, сессиях, комиссиях, семинарах) и трудовых конфликтах. Как только руководители «распробуют» групповую работу с таким человеком и увидят результаты, у них останется один вопрос «Почему у нас не было этой должности раньше?»
Вспоминая немалый опыт участия в групповой работе, предположу, что привлечение специалиста по эффективному взаимодействию позволит сократить время встреч вдвое (решается вопрос нехватки времени ТОПов на насущные задачи, да и простая экономия на зп участников с лихвой перекроет затраты на специалиста), существенно повысив при этом результативность встреч (эффективность проработки решений).
