Встречи формата 1-on-1: не противостояние, а слаженное взаимодействие
Хабр, привет. Я Леся, Senior QA Manual в команде Release Management. В статье поделюсь опытом проведения встреч формата 1-on-1 и правилами, которые я регулярно применяю. Расскажу, для чего нужна эта встреча, как вести себя на ней руководителю и сотруднику, а также какие ошибки могут допустить обе стороны. Поехали!
Что это за встреча?
1-on-1 — это регулярные встречи между руководителем и сотрудником. На ней обсуждаются новости компании, отдела, команды, а также проблемы, которые возникают у сотрудника, и пути их решения. Также на встрече происходит расстановка приоритетов по задачам.
На 1-on-1 руководитель и сотрудник могут поделиться обратной связью по совместной работе. Это базовый инструмент (и, на мой взгляд, один из самых мощных) для развития плодотворных и доверительных отношений.
Зачем нужна эта встреча:
Синхронизировать ожидания. Гораздо проще строить плодотворные отношения с сотрудником, когда он понимает, чего от него ждет руководитель, и знает, чем он может быть полезен команде. Это знание помогает фокусироваться на главном и не распыляться на задачи, которые могут быть сейчас не в приоритете. Нет ничего хуже, когда после перфоманс-ревью сотрудник узнает, что ему не дали нового грейда или повышения зарплаты, так как руководитель посчитал, что он недостаточно сделал за прошлое полугодие.
Руководитель же, синхронизируя ожидания с сотрудником, достигает прозрачности в процессах, постановке задач и во взаимной оценке результатов, когда оба участника понимают, что считать результатом выполнения той или иной задачи.
Установить доверительную связь между руководителем и сотрудником. Когда эта связь установлена, сотрудник с большим желанием начнет делиться своими проблемами и станет более открытым. Наличие открытости и доверия на встрече говорит о том, что руководитель идет в верном направлении, чтобы лучше узнать своего сотрудника и быть максимально полезным для него.
Понять эмоциональное состояние сотрудника. Регулярная встреча поможет выявить проблемы, потребности, а также выяснить, чем руководитель может помочь сотруднику. Например, решить вопросы незапланированного отпуска или day off, согласовать курсы повышения квалификации или заказать необходимую литературу в офис.
Возвращаясь к прошлому пункту, эмоциональное состояние сотрудника проще всего понять, когда у вас выстроены доверительные и открытые отношения.
Наладить процессы в команде. Сотрудник может рассказать вам о проблемах и трудностях, которые возникли у него с коллегами внутри команды. Некоторым людям тяжело выносить идеи на общее обсуждение, поэтому встречи «с глазу на глаз» отлично подходят для того, чтобы обсудить существующие процессы и совместно решить проблемы.
Понять, что мотивирует человека. Знание о том, что мотивирует сотрудника, поможет выстроить с ним продуктивные отношения, которые принесут бенефиты обеим сторонам. Важно отметить, что мотивация может меняться со временем, поэтому рекомендую периодически поднимать этот вопрос на встрече. Зная мотивацию, руководитель сможет подобрать сотруднику задачи и направления, которые будут драйвить и развивать его.
Далеко не все люди могут сразу же сказать, что их мотивирует. Поэтому руководитель может привести свои примеры, рассказать, что драйвит и мотивирует именно его. Чаще всего, заход в разговор со своего личного примера помогает человеку открыться.
Как не облажаться на первом 1-on-1?
Для начала руководителю стоит уточнить у сотрудника, была ли у него такая встреча раньше. Если не было, необходимо рассказать о ней и отдельно остановиться на ценности 1-on-1 для обеих сторон. Если встреча была, то уточнить, в каком формате она проходила, и рассказать, как встреча проходит в вашей команде. После этого найдите оптимальное время на постоянной основе для себя и сотрудника.
Отмечу важность фидбека по проведению 1-on-1. Если вы руководитель, периодически спрашивайте, удобен ли сотруднику такой формат, видит ли он ценность встречи, какие у него есть пожелания. Обычно я беру фидбек после первой встречи, после первого месяца и затем каждые 3 месяца.
Как правило, я стараюсь проводить 1-on-1 каждую неделю. Но в ряде ситуаций приходится проводить их чаще:
В компании или команде происходят глобальные изменения. Например, слияние двух команд или сокращение персонала. В таком случае нужно держать сотрудника в курсе изменений и проводить встречи чаще. Когда 1-on-1 проводятся чаще, чем раз в неделю, их длительность сокращается, и они больше напоминают короткие синки, но от этого не перестают быть полезными.
У сотрудника есть конфликт с коллегой или тимлидом. Это отражается на работоспособности и эмоциональном состоянии обоих. В таких случаях я рекомендую встречаться с сотрудником как можно чаще, чтобы не оставлять его наедине с ситуацией и помочь разрешить конфликт.
Сотрудник выгорел. Ситуация, когда он не видит смысла дальнейшего пребывания в компании. Руководитель может помочь сотруднику преодолеть кризис, показав, как много он делает для компании, предложить ему новые проекты или челленджи. Главное — не дать человеку остаться один на один со своим чувством выгорания.
Почему руководитель может облажаться на 1-on-1? Мои наблюдения:
Неуверенно чувствует себя в новой роли. Особенно актуально для молодых руководителей, которые недавно заняли новую позицию.
Не знает сотрудника. Возможно, не присутствовал на собеседовании своего сотрудника или пришел в уже готовую команду, где все давно сработались, а руководитель — новый человек.
Нет выработанного формата встречи. Встреча превращается в сумбур.
Нет понимания цели проведения встречи. Например, сам руководитель не понимает ценности 1-on-1.
Нет эмоциональной связи с сотрудником. А еще хуже, когда и у сотрудника нет доверия к руководителю.
Помните, центр встречи 1-on-1 — ваш сотрудник, а не вы.
Какие ошибки лида и сотрудника при проведении 1-on-1 бывают?
Никто не застрахован от ошибок. Когда руководитель начинает внедрять практику проведения 1-on-1, он обязательно столкнется с проблемами. Сотрудники могут не понимать, для чего нужна эта встреча, какой профит она может принести. Ниже я привела список ошибок, которые может допустить руководитель:
Часто меняет структуру проведения встречи. Есть несколько типов проведения 1-on-1: формальный, неформальный и смешанный стиль. Для себя я выбрала смешанный стиль, который и описываю в статье. Можно экспериментировать с проведением встречи, но поначалу часто менять структуру не советую. Особенно, если ранее у сотрудника не было встреч с руководителем в таком формате.
Приходит неготовым на встречу. Пришлите адженду заранее или напишите ее в самой встрече. Это могут быть новости вашего отдела, новости о том, что ожидает команду, или другие новости, которые вы считаете важным рассказать сотруднику.
Приходит «не в кондиции». Бывает всякое, но нет ничего ужаснее, чем лид, который всячески показывает свою безучастность и усталость, а также задает стандартные вопросы из скрипта. В таком случае лучше перенести встречу на другой день, или в начале встречи сказать сотруднику, что вы сегодня не в духе, чтобы он не принимал ваше состояние на свой счет.
Переводит фокус внимания на себя и свои проблемы. От этого встреча сразу теряет смысл, ведь центр 1-on-1 — это сотрудник, а не руководитель. Главное на встрече с сотрудником — слышать его и стараться помочь.
Переходит на личности и обсуждает коллег. Даже если они вам, как руководителю, не нравятся. Не учите людей плохому, будьте примером.
Ставит встречу впритык с другими. Дайте человеку перед встречей с вами выдохнуть, налить себе воды. Не заставляйте человека с одной встречи быстро переключаться на другую. Чаще всего люди не очень умеют в быструю смену контекстов.
Сотруднику редко удается поговорить со своими руководителями, особенно с глазу на глаз. Поэтому ему необходимо готовиться к 1-on-1 заранее и не допускать ошибок:
Не готовит адженду заранее и не присылает ее руководителю. На моей памяти были такие вопросы на 1-on-1, когда нужно было подумать над ответами на них. Если действительно хотите решить проблемы — постарайтесь заранее ознакомить руководителя с аджендой. Еще лучше, когда адженда и лог прошлых встреч лежат в открытом источнике, и оба участника могут писать туда темы для обсуждения.
Уходит от ответа и скрывает проблемы, которые его волнуют. Старайтесь честно говорить о своих трудностях. Не отвечайте односложно и будьте откровеннее, ведь руководитель хочет вам помочь.
Не говорит, что ему нравится в команде и компании. Когда вы делитесь тем, что вас радует, мотивирует и драйвит, вы помогаете руководителю. На основе полученной информации он сможет подобрать максимально интересные задачи для вас.
Не включает камеру. Из-за работы на удаленке многие лишены живого общения друг с другом. Поэтому наличие включенной камеры, как мне кажется, обязательно. Ведь хочется видеть лицо и реальные эмоции человека, пусть и онлайн. Если вы не в духе или что-то произошло, предупредите руководителя об этом.
Отсутствие заинтересованности во встрече. Будьте искренними, увиливание от ответов или неискренность хорошо чувствуются при личном разговоре. Не ведите себя так, будто делаете одолжение руководителю.
Конечно, это не все ошибки, которые могут совершить сотрудник и руководитель. Но их отсутствие на старте поможет вам быстрее внедрить этот инструмент, а также же получить первые бенефиты от встречи.
Как проводить 1-on-1: опыт руководителя
Для себя я выделила 10 базовых пунктов, которые должны быть выполнены на встрече. Некоторые из них опциональны, но большая часть всегда присутствует на моих 1-on-1:
Включите камеру и попросите сделать это сотрудника, налейте себе чай, кофе или воду, чтобы в случае чего промочить горло. И обязательно улыбайтесь.
Small talk, и вот сейчас я постараюсь без банальщины. Небольшой отвлеченный разговор нужен для того, чтобы вы настроились на единый ритм. Бывает, что прибегаешь после тяжелого совещания на 1-on-1 и понимаешь, что головой все еще споришь с кем-то, а тут сотрудник ждет максимум эмпатии и помощи. Обычно я делаю комплимент. Например, хвалю худи человека, крутую оправу очков, фон в Google Meet, вид из окна и так далее. Да, темы банальные, но так появляется общий приятный вайб, который вызывает у человека улыбку :)
Спросите о том, как идут дела и как прошел спринт. Внимательно следите за тем, как человек рассказывает о том, с чем он столкнулся за прошедшую неделю.
Поинтересуйтесь, как дела в команде и с тимлидом.
Обсудите вопросы, которые волнуют вашего сотрудника. Не перебивайте его, дайте раскрыть все важные моменты.
Уточните, удалось ли ознакомиться с аджендой встречи, которую вы приготовили. Если нет, озвучьте ее еще раз.
Расскажите новости или важные объявления, которые у вас накопились. Пункт необязательный, может быть такое, что за неделю нечем поделиться :)
Спросите мнение сотрудника о новостях и важных объявлениях, которые вы рассказали. Узнайте, какие эмоции вызвала у него новая информация.
В самом конце уточните, есть ли вопросы у сотрудника, все ли ему понятно из вашего разговора. Синхронизируйтесь по основным вопросам адженды.
Завершите созвон с улыбкой и пожелайте отличного дня.
Также в процессе проведения встреч я выделила несколько важных моментов, которые стоит учитывать руководителю для того, чтобы установить с сотрудником доверительные отношения.
Важный момент №1. Рекомендую проводить 1-on-1 не только с сотрудником, но и с его тимлидом или продактом. От них можно узнать, как ведет себя сотрудник внутри команды, получить обратную связь по совместной работе. Тимлид или продакт могут подсветить то, что руководитель может не заметить.
Важный момент №2. Во время беседы ни сотрудник, ни руководитель не должны отвлекаться на чаты, параллельные звонки и прочие вещи. Если это делает ваш сотрудник, объясните ему важность беседы и то, что в данный момент было бы здорово сосредоточиться на разговоре.
Важный момент №3. Всегда интересуйтесь мнением сотрудника и его взглядом на различные рабочие ситуации, даже если он неопытный или не согласен с вами. Важно показать, что вас интересует его мнение. Это необходимо, чтобы между вами появилось доверие, вы лучше узнали сотрудника как человека и специалиста. От этого они чувствуют важность общения и лучше погружаются в обсуждение проблем в формате 1-on-1, а не просто отвечают общими фразами или отмалчиваются.
Важный момент №4. Если у вас есть примеры с прошлых мест работы, всегда делитесь историями, факапами, вдохновляющими кейсами.
Важный момент №5. Задавайте больше открытых вопросов сотруднику, дайте ему время поразмыслить и, возможно, немного подискутировать с вами (вспоминаем пункт №3).
Важный момент №6. Всегда резюмируйте то, до чего договорились и чего ждете от сотрудника.
Самый важный момент №7. Если вы что-то пообещали сотруднику — выполните. Если не можете — честно об этом скажите и объясните причину.
Ругать нельзя хвалить
Теперь поговорим о том, как ругать сотрудника (если есть за что). Конечно, будет здорово, если таких моментов не будет, но неприятные разговоры бывают у всех:
Перед разговором убедитесь, что разобрались в ситуации, и сотрудник действительно неправ.
Начните готовить тезисы для обсуждения заранее. Проговорите их вслух и постарайтесь понять, звучат ли они убедительно.
На встрече спросите, что сотрудник думает про ситуацию. Если он начинает переходить на личности и винить других, аккуратно остановите его и попросите, чтобы он перестал переводить фокус на других людей. Сконцентрируйте разговор конкретно на нем и самой ситуации.
Попробуйте найти решение и зафиксируйте action points для того, чтобы больше такой ситуации не произошло.
В конце созвона резюмируйте, до чего вы договорились, и что ждете от него по итогам разговора. Затем поставьте выполнение задач на контроль любым удобным вам способом.
Ваша главная задача как лида — задавать вопросы, которые направят сотрудника с мыслей о сути проблемы на ее решение. Если он не в состоянии придумать решение в данный момент — это нормально, ведь он находится в стрессе. Не давите на него. Дайте ему время подумать над ситуацией, чтобы затем продолжить обсуждение.
Теперь о похвале. Старайтесь хвалить сотрудника, отмечать его заслуги и никогда не замалчивать их. Когда хвалите, всегда отмечайте, что конкретно вам понравилось.
Если вам сказали «спасибо» или сделали комплимент за работу сотрудника другие коллеги, обязательно скажите об этом человеку, не держите похвалу при себе. Это мотивирует сотрудника продолжать делать свою работу хорошо и подсказывает, в чем его сильные стороны.
Заключение
На мой взгляд, 1-on-1 — один из самых полезных инструментов коммуникации, которые можно проводить с сотрудником, особенно в режиме удаленной работы. Идеально, если оба человека готовятся ко встрече и понимают, для чего она нужна.
1-on-1 — встреча с огромным количеством инсайтов, вдохновения и радости от того, что сотрудники эмоционально откликаются, вы с ними на одной волне и понимаете друг друга. Огромный минус — выгорание и иногда очень плохое настроение после встречи. Например, эмоциональное истощение из-за проблем одного из сотрудников. Тяжело не пропускать проблемы сотрудника через себя, но для меня это допустимые минусы и издержки работы лида.
Главное — не бойтесь выдвигать и проверять гипотезы. Не попробовав свой формат, вы не узнаете, что больше заходит вам и сотрудникам. Это знание дает мощный толчок к развитию сотрудников, команды и вас лично. Более того, все, что вы узнаете на встрече с сотрудником, может стать крутым планом развития для вас обоих, или даже личным OKR.
На этом все. С радостью отвечу на ваши вопросы или подискутирую в комментариях.
