Внешние ИТ-услуги: «а мы раньше и так работали»
Если кто-то думает, что большая часть компаний в России продвинута в плане ИТ благодаря образу «русских хакеров», то сразу постараюсь развеять сомнения. Нет. И в Москве, и особенно за пределами столицы есть очень много вполне себе успешно работающих компаний, где про ИТ вспоминают только тогда, когда что-то фатально ломается.
Можно, конечно, ныть, что заказчик ничего не понимает, ничего не хочет менять и вообще всё печально. Но так денег не заработать, а одно из наших направлений — как раз ИТ-аутсорсинг. Поэтому мы делаем ровно то, что хочет заказчик, плюс показываем, как правильно.
Дилемма в том, что заказчик обычно хочет ещё костыль или хотфикс, а мы стараемся выстроить более-менее нормальную инфраструктуру. Чтобы её потом поддерживать. Довольно быстро, правда, выяснилось, что это имеет смысл, только если заказчик подкованный. Таких процентов 20, остальные 80% — это те, кто не готов принять системный подход.
И поэтому мы придумали лайфхак.
Лайфхак
Называется эта штука «управляемый сервис». Если очень коротко — мы продаём какой-то участок работы как готовую услугу. Сами привозим железо, сами строим этот кусок инфраструктуры, сами оказываем сервис. Говоря про архитектуру ИТ-среды предприятия, например, получается куча своего рода микросервисов.
На примере службы печати разница вот в чём:
- Первый уровень — это когда компании просто покупают картриджи или услуги по заправке, и всё. Может быть сервисный договор, а может его и не быть. И если что-то сломалось, то позвали мастера — он поковырялся, всё заработало.
- Второй уровень — картриджи закупаются + есть сервисное обслуживание конкретного принтера. Условно раз в месяц приходит мастер и смотрит, как дела с оборудованием обстоят. Посмотрел, поменял, что поломалось, и ушёл. Ничего полезного по факту не происходит для заказчика. Модель — это продажа этих картриджей в интересной форме рассрочки.
- Третий уровень — покопийка. Мы берём поставку картриджей, этого человека, который за сервисное обслуживание отвечает, нарезаем стоимость этого всего мелкими кусочками на стоимость копии, и всё. По факту почти то же самое, но пропорции где-то могли поменяться. Опять же, особой ценности для заказчика, кроме небольшой экономии, нет.
- Четвёртый уровень — ещё более продвинутая штука, когда мы говорим заказчику: «У вас, ребята, 100 принтеров, которые работают на износ, и это стоит какое-то огромное количество денег. Давайте мы оптимизируем это всё — и будет хорошо, поставим систему по мониторингу, или давайте дополнительно автоматизируем систему так, чтобы при следующем приезде инженера он уже сразу ехал с дополнительными картриджами, роликами или ещё с чем-то». И это уже получается managed print service.
- И пятый уровень — managed document service. Мы не просто говорим, что вот у вас 20 принтеров, давайте их заменим на один большой, а в принципе говорим о том, что вы почему-то очень много печатаете. Половина того, что печатаете, уходит сразу в мусорку. Давайте посмотрим, может, какой-то бизнес-процесс генерит лишнюю бумагу. Давайте подпилим его и с точки зрения бизнеса достигнем нового уровня. Это тот случай, когда уже ИТ говорит бизнесу, что делать, — такое случается только у очень продвинутых заказчиков. Поэтому сейчас большинство останавливается на четвёртом варианте.
В третьем и четвёртом случае мы можем предложить что-то сделать, почти не затрагивая конечного пользователя. Предложение выглядит так: стоить будет столько-то, а сэкономит вам столько-то. Эффект очень понятный: грубо говоря, заплатил 200 тысяч, сэкономил 320. Заказчик или отказывает (тогда мы ничего не теряем), или же соглашается. Это win-win. И для нас win не в том, что мы продали ему услугу, которая уменьшает наши же заработки (потому что при введении мониторинга печати обычно уменьшается нецелевое использование принтеров и количество копий падает на 15–20%), а в том, что мы пришли с заказчиком к следующему уровню сервиса.
Второй момент
Это был первый аспект. Вторая ситуация — очень часто мы видим, что заказчик внутри себя вообще не занимается развитием ИТ. Накапливается огромный технический долг, с которым надо что-то делать. Элементарно всю сеть поставить на мониторинг — уже проблема на производствах. Да ладно мониторинг, даже актуализация часто вызывает такие приключения, что хоть книгу пиши!
Прыгать через две ступени технологического развития дорого и сложно. Но опять же, если мы приходим снаружи и приносим свой сервис со своим же оборудованием, взгляд меняется. Мы хотим экономить, а значит, используем все самые современные подходы. Быть отсталым в ИТ очень дорого. Поэтому заказчик получает сервис, который работает без вопросов, и работает так, как он должен. Вся разработка по этому сервису идёт у нас сразу для многих заказчиков. Упрощённо — мы шарим ресурсы команды, поэтому нигде нет простоев, и это достаточно оптимальный процесс.
Все наши микросервисы объединяются в одну шину, если надо. Если заказчик берёт у нас сразу много услуг, оно всё дополнительно интегрируется. Мы всё стараемся разложить на маленькие сервисы, а потом их соединить. И модернизировать цепочки бизнес-процессов по очереди.
Как выходить?
Главный вопрос, который задают интегратору при начале таких работ, —, а получится ли потом отказаться и перейти на другого контрагента. Да, получится, примеры были. Если сервис уже построен, абсолютно понятен заказчику, то при известной доли вложений в компетенцию (и, возможно, в железо) можно выйти из аутсорсинга и заниматься тем же у себя, если есть такая необходимость. Или переместить к другому интегратору, оператору — тоже не проблема.
Элементарно те же Wi-Fi для розничных магазинов как сервис или информация на экранах для рекламы как сервис — поставить собственное железо и консоли управления довольно просто, поддерживать тоже. Только надо потратиться и знать, как это делать оптимально. И ещё иметь докрученную платформу (лучше опенсорсную) — то есть всё упирается банально в опыт. И желание заниматься этим внутри.
Поэтому сейчас и говорят, что в сфере аутсорсинга — тенденция к тому, что в обозримом будущем заказчики будут отказываться от покупки собственной инфраструктуры и будут покупать её как сервис. И это касается не только инфраструктуры, но и решений для конечных пользователей. Всегда проще получать услугу, а не железо, которое воспринимается уже как просто инструмент а-ля молоток или гвозди. Главное — быстро получить результат.
Итог
В некоторых случаях такие штуки не имеют смысла. И лучше оставить традиционный подход, когда есть абонплата с KPI. Или когда нет возможности расшарить ресурсы между проектами, либо есть необходимость именно сидеть внутри у заказчика и заниматься только этим проектом. Управляемые сервисы тогда не сработают.
Но там, где есть возможность проявлять гибкость, есть необходимость быстро что-то внедрить, проапгрейдить или перейти на новое решение, управляемые сервисы — это классный вариант, за которым будущее. Таким подходом уже давно пользуются в США, где уровень «правильно считать деньги» выше, чем в нашей экономике. Мы традиционно подтормаживаем, но в ИT постоянно сокращаем этот разрыв. В Америке «коробочный» бизнес практически вымер. Все хотят сервис. И это правильный подход в большинстве ситуаций. По этой же причине и облака те же самые появились, кстати.
Итог — мы делаем, что хочет заказчик, а потом просто показываем, где и как он экономит и где и как он может перевести капитальные вложения в операционные. Если заказчик согласился — мы начали зарабатывать чуть меньше на поддержке (это именно так), но взялись за проект внедрения чего-то.
Вот примерно такой лайфхак. Возможно, вам пригодится.
Ссылки
- Калькулятор абонплаты
- УСервисы КРОК
- Моя почта — afineboym@croc.ru
