«Ты во всем виноват» или про ответственность Руководителя проектов (Практические советы РП)
Для начинающих Руководителей проектов часто становится новостью, что у них не только новая звонкая должность (руководитель!), зарплата и премия, но и неприятная обязанность отвечать вообще за все неприятности на вверенном проекте.
Эта статья — очередная из цикла статей о том, чего не говорят на курсах РП: о тех самых софт-скиллах, которые потребуются Руководителю проектов с самого первого дня работы. Если вам интересны такие истории — читайте другие мои статьи на Хабре и подписывайтесь на мой ТГ канал »Морковка спереди, морковка сзади».
То есть я теперь отвечаю не только за себя, но и за тех, кто, вроде бы, сам за себя отвечать должен:
сотрудник обещал сделать, и не сделал — крайний РП;
заказчик не сформулировал нормально требования, а теперь не хочет принимать работы — виноват РП;
руководитель ругается, что работы не сделаны в срок, хотя именно он месяц не согласовывал начало работ — виноват РП;
сотрудники жалуются, что их заставляют работать по выходным — виноват РП;
шеф ругается, что надо работать быстрее, работая по выходным — виноват РП;
подрядчик лажает и не выполняет контракт — виноват РП;
Для начинающего РП это может стать неприятным открытием, и первая защитная реакция: «а я то тут причем? Они обещали, они не сделали, все вопросы — туда». Но почему-то это не срабатывает. Ругают тебя, депремируют тебя, увольняют тебя.
Почему так происходит?
Ответственность
Я тут процитирую другого пользователя Хабра (@aimfirst), который дал очень точное определение работы РП:
РП — это человек, который лично отвечает за итоговый результат работы других сотрудников. Некоторые уверены, что РП — это человек, который может талантливо делегировать свою ответственность (не работу, а именно ответственность). Это не РП — это … Администратор проекта.
Мне понадобилось время, чтобы к этому привыкнуть, мне никто не рассказывал, как это работает.
РП — это первый опыт настоящей ответственности не только за себя, но и за команду. Ответственность за команду и работу означает ровно одно: ты отвечаешь за других и за результаты их работы. Их косяк = твой косяк. Их ошибка = твоя ошибка. И если твоя команда плохо играет, уволят, скорее всего, не всю команду, а тебя. Даже если ты предупреждал, даже если ты говорил.
Это может показаться несправедливым и нечестным: я все сделал хорошо, ошибся другой — накажите его. Но так не работает в мире договоренностей.
Мир бизнеса — это мир договоренностей. Здесь любой менеджер дает свое слово. На основании этого слова руководители менеджеров дают свое слово, а на их основании строятся KPI топ-менеджмента. Все вместе выглядит это примерно так:
РП здесь находится в самом низу, но он уже отвечает за свой кирпичик. По схеме видно, что происходит, если РП не держит свое слово и не выполняет проект так, как согласовано: сперва он подставляет своего руководителя, а затем — СЕО. И это очень упрощенная схема. В более-менее большой компании проектов сотни, а то и тысячи. И СЕО не будет разбираться, почему каждый маленький кирпичик сломался. В общем случае, если дали слово кирпичик сдать, он должен быть сдан, иначе вся конструкция договоренностей и планов рухнет. Именно так это работает.
Если поглядеть на компанию-интегратор, схема будет похожей, только в интеграторах бывает еще веселее: деньги за сданные проекты, это зарплата сотрудников компании. РП не сдает проект — завтра компании нечем платить людям зарплату. Конечно, это крайний случай, обычно такого не бывает, потому что руководство интеграторов старается излишне не травмировать неподготовленных менеджеров дополнительной ответственностью. Но это реально так. Если РП интегратора переносит приход денег — он создает проблемы финотделу на тему «откуда взять бабки на зп».
Границы ответственности
Здесь важно не уйти в крайность вида «я за все отвечаю, я во всем виноват»: такое тоже случается с начинающими. Есть то, что РП в силах изменить, есть то, что РП изменить никак не может.
Что РП в силах изменить: РП должен видеть риски проекта и знать до начала проекта, что он будет делать с этими рисками. Для примера можно взять список проблем из выше:
сотрудник обещал сделать, и не сделал: заложить доп время или сотрудника в план;
заказчик не сформулировал нормально требования, а теперь не хочет принимать работы: детализировать ТЗ и обязательно согласовать с заказчиком;
руководитель ругается, что работы не сделаны в срок, хотя именно он месяц не согласовывал начало работ: заложить запас по времени на это;
сотрудники жалуются, что их заставляют работать по выходным: заложить в бюджет деньги на работы в выходные и на пиццу команде;
подрядчик лажает и не выполняет контракт: ужать подрядчика по срокам в 1.5–2 раза (все равно нарушит эти сроки, но в ваши — успеет).
Короче: РП до начала проекта должен заложить риски и их решение в сроки и бюджет проекта. А если что-то пошло не по плану, сделать все, что может, чтобы исправить.
Что РП не в силах изменить: РП не сможет предусмотреть вообще все. Заказчик в середине проекта решил его отменить и не платить деньги. Критичная часть команды заболела, а замены нет. Руководство потребовало сократить сроки в 5 раз, а реально сократить можно только в полтора. И так далее.
Здесь РП важно помнить, что:
Если вы сделали все, чтобы решить вопрос, а он не решается — не надо молчать, надо эскалировать;
О любых проблемах говорить надо заранее (вид и формат опишу в отдельной статье, а вообще про это было у меня в ТГ канале). Передоговариваться — нормально, а бизнес-преступление — это сообщать о том, что вы не успели в день сдачи.
Короче: РП не Бог, он просто менеджер, который должен постараться предусмотреть проблему, если не предусмотрел — решить на своем уровне, а если не решил — эскалировать руководству.
Итог
Когда-то давно я слушал конференцию про управление, и там один РП говорил, что переход в менеджмент, это как будто ты из долины, где поют птички, все тепло и мило, попадаешь в холодные горы, где снег в лицо, дышать нечем и кругом одни проблемы. «Безвоздушное пространство».
Внизу пасется команда, а вверху мучаются менеджеры))
Да, может так показаться, если не понимать, как работает механизм делегирования ответственности: что можно делегировать, а что нет, за что ты отвечаешь, а за что уже отвечает твой руководитель.
Когда я разобрался в этом, мне самому стало проще. Тоже самое я объяснял своим менеджерам: «если вы сделали все, что могли, готовьте правильную эскалацию руководителю и не стесняйтесь к нему идти».
Ну, а как правильно эскалировать руководителю, я напишу отдельно.
Спасибо за внимание!
