Три проблемы удаленной работы: личный опыт от разработчика до менеджера
Тема удаленной работы — в достаточной степени избита, написаны сотни статей, существует множество инструментов и подходов. И все равно сложности у различных компаний, их менеджеров и сотрудников продолжают возникать. Я в своей карьере много лет проработал удаленным разработчиком, а затем начал уже управлять и командой таких инженеров. Оказалось, что взгляд на устройство работы и возникающие в ее процессы сложности серьезно зависят от роли конкретного человека.
В этой статье я постараюсь описать главные трудности, которые могут возникнуть и дать несколько советов по организации по-настоящему эффективной удаленки — все на личном опыте и практике компании Smartcat, где я работаю в последние годы. Поехали!
Введение: зачем нужна эта статья
Все последние годы моя карьера неразрывно связана с удаленной работой. Осенью 2013 года меня позвали работать в крупную международную российскую компанию, занимающуюся развитием технологий перевода и распознавания текста. Эта организация тогда разрабатывала свою кат-систему. Это была интересная мне тема, так что я с радостью принял оффер. Во всем этом был один единственный момент — я живу на Алтае в Барнауле, а компания находится в Москве. не, ранее в значительной степени закрывались фрилансерами — с этим всем нужно было разбираться. При этом коммуникации в команде никак не были заточены на работу с удаленщиками, что в итоге привело к проблемам.
Мне было трудно оценивать задачи, расставлять приоритеты — как результат, я все больше и больше времени тратил на работу. Постепенно даже несмотря на молодость и желание развиваться наступило выгорание. Решить проблему помог откровенный разговор с руководителем, после которого мы внесли изменения в процессы. Этот опыт я затем использовал уже на нынешнем месте работы, где руковожу удаленной командой инженеров.
Главная цель этой статьи — показать возможные проблемы удаленки и стимулировать общение разработчиков и менеджеров для их решения.
Проблема #1: удаленка и недостаток общения
Это была одна из главных проблем в моем первом опыте удаленки в крупной команде. По мере роста компании происходили объединения и разделения отделов разработки, приходили и уходили менеджеры, сменялись методологии разработки. Выстроить процесс разработки так, чтобы не только мое взаимодействие с коллективом было комфортным, но и вновь появившиеся члены команды быстро понимали сценарии взаимодействия как с удаленной командой так и внутри нее, оказалось непростой задачей. Решить ее только посредством текстовых коммуникаций в почте и чате оказалось невозможно.
Любая сколько-нибудь серьезная бизнес-задача — это результат взаимодействия нескольких людей. Живое общение позволяет гораздо быстрее добиться взаимопонимания и понять их желания. Работая из дома каждый участник процесса знает достаточно о рабочих задачах, но совсем ничего не знает о контексте, в рамках которого создавалась эта задача. И именно отсутствие контекста задач, контекста жизни компании и есть главная проблема распределенной команды.
Решение
Отличным решением оказались обязательные ежедневные митинги, на которых обсуждается буквально все подряд. Так все понимают, кто над чем работает, возникает ощущение команды. Также по моему опыту хорошо работают короткие отчеты о персональных достижениях каждого из членов команды.
Да, бывают месяцы и кварталы, когда нечем похвастаться — это нормально. И тем не менее мало что способно заменить живое общение, поэтому нужно обязательно пользоваться каждой возможностью для встречи, так хорошая it-конференция может быть замечательным поводом совместить приятное с полезным.
Проблема #2: мотивация и стимулирование роста удаленных сотрудников
Здесь на самом деле сразу две проблемы: мотивация новичков в коллективе и работа с настроениями старожилов. Я заметил, что у новых членов команды, которые только погружаются в процессы и проработали меньше полугода, не всегда ожидания совпадают с реальностью — это может проявляться даже в мелочах, вроде используемых инструментов связи или
Со старичками-удаленщиками список проблем примерно такой:
Недостаток нового опыта — человек устал и хочет развития, новых и более сложных задач.
Мало внимания — в условиях удаленной команды сотрудник со светлой головой и хорошими идеями, но недостаточно активный, может быть не таким заметным, что со временем подрывает мотивацию.
Недостаток общения или проблемы в нем — есть люди, которым важно качественное общение внутри команды даже в формате удаленки, и если его слишком мало или оно выстроено не подходящим для человека образом — например, используется слишком специфический внутренний этикет — это может демотивировать.
Несоответствие статуса скиллам — по мере развития разработчика может перестать устраивать текущая зарплата и зона ответственности. Проблема усложняется тем, что не всегда такая оценка соответствует действительности прямо сейчас.
Решение: гибкость процессов и открытость со стороны менеджеров
Все описанные проблемы плохи тем, что зачастую разработчики сами о них говорить не станут, но будет падать их продуктивность, или сотрудника вообще можно в итоге потерять. Поэтому здесь по сути единственный выход — это проактивность со стороны менеджера, тим-лида и т.п. Нужно разговаривать с членами команды, чтобы понимать их пожелания и предлагать новые вызовы в карьере, улучшать внутренние процессы и вовремя проводить оценку вклада всех сотрудников и стимулировать их рост.
Проблема #3: борьба с выгоранием
С этой проблемой я столкнулся уже в Smartcat, когда стал тимлидом. Темпы разработки растущего продукта при неправильном подходе могут вынудить работать на износ всех членов команды. У нас в Smartcat все команды тесно связаны друг с другом, и поэтому нестабильные темпы разработки одной команды могут замедлить рост всего продукта. Поэтому сохранение темпов разработки команды, ее настроя и атмосферы одна из базовых задач тимлида.
У нас в команде были ребята, которые из-за своей сверх-мотивации занимали свое свободное время смежными с работой занятиями настолько плотно, что времени на рефлексию и самоанализ не оставалось и постепенно превращались в белок в колесе.
Решение
Если коллектив планирует продуктивно работать из года в год, то соблюдение ворк-лайф баланса является таким же обязательным как и сама работа. Регулярное напоминание о простых и понятных радостях внутри команды позволяет легко менять фокус с работы на другие не менее важные вещи.
Со временем мы даже отказались от нормированного рабочего дня в пользу свободного графика — так мы даем людям время заниматься теми делами, которые им интересны. Ведь какая разница, сколько часов работает инженер, если задача решена, команда и продукт движутся вперед?
Помимо этого, хорошей практикой оказалось стимуляция выхода из «профессионального пузыря». Например, какое-то время назад мы организовывали конференцию LocFromHome — и в этой работе участвовали не только event-менеджеры и пиарщики, но и разработчики. Многи оказалось интересно кратковременно переключаться прикладную задачу организации мероприятия.
Заключение
Наличие профессионального менеджмента в компании является обязательным условием для успешной распределенной команды. Дополнительный набор инструментов для помощи работы с удаленщиками только помогает в решении задач, но никак не решает их. Даже частичный переход на удаленку — это перестроение всех процессов внутри компании, в том числе их офлайн составляющей и создание новых, на которые требуется время и ресурсы.
