Странные стратегические альянсы: как это сейчас работает
Добро пожаловать в мир новых соглашений, где сеть фастфуда может войти в стратегический альянс с ИТ-компанией и каким-нибудь государством, а потом построить цепочку типа B2B2C, G2B2C и B2B2B. Слышали про экосистемы? Это речь и про них тоже.
Крупный бизнес понял, что можно и нужно продавать свои промежуточные продукты наружу. То есть стал API-ориентированным и простым для интеграций. Это в сочетании со вторым переходом человечества в онлайн (спасибо вирусу) породило очень много новых стратегических альянсов. Странных потому, например, что можно объединяться с самым злостным конкурентом: во-первых, вы друг друга понимаете, во-вторых, имеете данные по рынку, в-третьих, можете этот рынок вместе развивать.
Давайте посмотрим, что поменялось, что происходит и на хорошие примеры таких коллабораций: где там успех и какие бывают грабли.
Дружить с конкурентами выгодно
Стратегические альянсы, то есть сотрудничество бизнес-соперников, иногда злейших, не просто допускается, но даже поощряется.
Стратегические альянсы создают новые возможности для всех участников. Взять, к примеру, сотрудничество онлайн-ритейлера Amazon.com и сети универмагов Kohl’s. С некоторых пор клиенты Amazon, решив вернуть товар, могут отнести его в любой магазин Kohl’s. Для Amazon это решило проблему нехватки физических торговых точек, а Kohl«s принесло дополнительный трафик покупателей: каждому, кто сдал покупку, вручается купон на скидку. Примерно то же самое было с известной маркой товаров для детей Toys R Us: после нескольких неудачных лет компания смогла вернуться в обойму благодаря стратегическому партнёрству с интернет-гипермаркетом Target.com.
Стратегия win-win, когда в выигрыше оказываются обе стороны, — непременное условие успешного стратегического альянса. Классический пример — это когда два магазина договариваются закупать продукты вместе и добиваются выгодной оптовой цены. Покупатели тоже в выигрыше, для них всё тоже станет дешевле. Если, конечно, магазины не пойдут на ценовой сговор.
Союз конкурирующих фирм генерирует новые цепочки ценностей. Те же авиаперевозчики — конкуренты по определению. Но в конце 90-х авиакомпании начали объединяться. Теперь пассажиры могут выбирать из большего варианта стыковочных рейсов, тратить меньше времени на пересадки и пользоваться едиными программами лояльности. Сейчас каждая авиакомпания старается подчеркнуть не свою «самость», а принадлежность к одному из мировых альянсов. Это классический пример перехода от модели B2C к B2B2C: взаимодействие бизнес-структур повышает общую ценность продукта и снижает стоимость.
Альянсы создают и другие ценностные цепочки, например, G2B2C — от власти к бизнесу и далее к потребителю. Классический пример — сайт «Госуслуги» и вообще электронное правительство, когда с помощью партнёрства государства и IT-компаний издержки взаимодействия людей с властными структурами значительно снизились. Помните, сколько стояли в очереди, чтобы получить номер на авто 10 лет назад? Я вот почти забыл.
В сфере высоких технологий пандемия подстегнула коллаборацию. Как отмечают исследователи из International Data Corporation (IDC), всё больше компаний, как дружественных, так и конкурирующих, обменивается данными, знаниями, приложениями, операциями и опытом. При этом, по прогнозу IDC, в будущем эта тенденция сохранится. Например, уже к концу нынешнего года доходы компаний, которые делятся данными со своей бизнес-экосистемой, будут на три процента выше, чем у предпочитающих конфиденциальность. А к 2026 году четверть всех приложений для госструктур и частных заказчиков будет разрабатываться консорциумами в рамках их бизнес-экосистемы.
По мнению руководителя сети фитнес-центров World Gym в России Ольги Киселевой, задачей совместной с конкурентами работы может стать выработка общего понимания развития отрасли и того, какие законодательные изменения для этого необходимы. В таком ракурсе конкурентное сообщество, по мнению Киселевой, способно создавать единые условия игры, способствующие эффективному развитию каждого.
Всё это касается и отраслей в целом. По данным IDC, сейчас отраслевые экосистемы проходят эволюцию от статичного списка партнёров к гибкому и масштабируемому сочетанию поставщиков, отраслевых консорциумов и сетей обслуживания.
Кстати, чрезмерно увлекаться строительством бизнес-экосистем тоже не следует. По крайней мере, это касается финансовых организаций. В планах Центробанка — ограничить вложения банков в нефинансовые активы, иначе финансовая стабильность может оказаться под угрозой.
Против кого подружились?
Цель сотрудничества конкурентов зависит в числе прочего от скорости разработки новых продуктов в отрасли. Например, стратегический альянс вполне может быть создан для установления таких правил рынка, чтобы новым игрокам было тяжелее расти. А в IT-сфере с её космическими темпами стратегические альянсы могут формироваться для ускорения исследований, разделения расходов на НИОКР и создания технологических стандартов.
Приостановка работы на российском рынке западных IT-игроков толкает российские компании в объятия друг друга, стимулирует кооперацию с бывшими конкурентами из стран БРИКС и ЕАЭС. Для сферы высоких технологий сейчас вообще открываются невиданные возможности: развивать технологический суверенитет можно чуть ли не по всем направлениям начиная с операционных систем. И здесь масса задач, с которыми в одиночку не справиться. По некоторым направлениям придётся начинать вообще с нуля, другие уже в работе. Например, летом прошлого года образовался консорциум российских разработчиков САПР, теперь они вместе бьются над проблемой национального масштаба — обеспечением российского стека в области систем автоматического проектирования. Полноценных российских программ CAD/САЕ на рынке сейчас нет, и это создаёт проблемы прежде всего для стратегических отраслей, таких, как атомная энергетика, космос и другие. Цель государства — к 2027 году снизить на этом направлении зависимость от заграницы до 20%. То есть 80% рынка должны занимать российские компании! В одиночку с такой задачей не справиться никому.
Ещё один альянс IT-компаний, теперь уже глобальный, сформировался, чтобы устранять пробелы в системах безопасности операционных технологий. Operational Technology Cyber Security Alliance (OTCSA) должен снизить риски использования высокотехнологичных решений на промышленных предприятиях. А в 2020 году появился альянс, занимающийся безопасностью ПО с открытым исходным кодом. В Open Source Security Foundation вошли такие гиганты, как Microsoft, Google, IBM.
Некоторые коалиции создаются для развития новых направлений и рынков: это искусственный интеллект, 5G, 6G, сквозные цифровые технологии, облачные решения, квантовые вычисления. Другие — для обслуживания определённых отраслей: госсектора, авиаиндустрии, автомобилестроения, ритейла, транспорта, металлургии. Третьи — чтобы ускорить разработку перспективного продукта, например, в разработке систем «умный город» или беспилотного шаттла. Облачные технологии и сети доставки контента (CDN), радиоэлектроника и безопасность удалённых подключений. Во всех случаях предполагается, что объединение компетенций даст синергетический эффект, позволяя и до заявленных целей добраться быстрее, и отдачу получить, превышающую вклад каждого участника.
Бывают и менее возвышенные мотивы, например, союз против общего бизнес-противника. Группа компаний, в числе которых — Linux Foundation, Google и Western Digital, пытается в пику Intel выпустить чипы с открытыми спецификациями. А Siemens, SAP и BMW объединились с тем, чтобы выдавить из немецкого автопрома облачные технологии Amazon и Google. Кстати, зависимость Европы от облачных решений американских компаний беспокоит даже функционеров Евросоюза: ЕС намерен вложить 10 миллиардов евро в создание собственной индустрии облачных вычислений.
Местами странные слияния
Поглощение или слияние — это тоже стратегия сотрудничества с конкурентами. По данным McKinsey & Company, объём и количество M&A-сделок в прошлом году били рекорды. Особенно это касалось высокотехнологичных компаний, средств массовой информации, телекоммуникаций и здравоохранения.
Зачем? Например, это новые экспертизы. Компания Accenture приобрела часть бизнеса компании DI Square, чтобы использовать её консалтинговую экспертизу в области систем управления жизненным циклом продукции (PLM) и приложений (ALM). Atos покупает Cloudreach, чтобы получить доступ к облачным технологиям, а Epam приобретает Optiva Media — одного из лидеров цифрового телевидения. Группа «Вартон» вместе с долей в отечественном разработчике процессорных ядер CloudBear приобретает приоритетный доступ к передовым технологиям компании, которые планирует интегрировать в собственные продукты.
Ещё один побудительный мотив проглотить конкурента — попытка выйти на принципиально новый рынок или укрепить позиции на имеющемся. Так, «Альфа-Групп» стала единоличным владельцем компании «Манго Страхование», успевшей освоиться на рынке онлайн-страховых услуг. Группа компаний «Международный аэропорт Шереметьево» для увеличения пассажиропотока приобрела «Библио-Глобус» и т. п.
Попытки добиться присутствия в регионах нередко становятся целью M&A-сделок, тот же «Ростелеком» с целью проникновения на Урал приобрёл интернет-провайдера «АйТиЭм Холдинг» из Екатеринбурга и «Архангельской» — крупного регионального оператора платного ТВ и доступа в Интернет. Покупка конкурента — один из кратчайших путей выхода и на международный рынок.
Тонкая граница между картельным сговором и альянсом
Изменение конкурентной среды в цифровой экономике заметили и во властных структурах. В докладе Министерства экономики и энергетики Германии отмечается: чтобы выжить в цифровых экосистемах, компании должны экспериментировать с новыми возможностями. И сотрудничество — часть этого процесса открытий и инноваций.
Создать стратегический альянс могут самые разные компании, например, вендор плюс вендор. Здесь объединились два поставщика систем хранения данных: DEPO Computers и Raidix. В результате клиенты получили унифицированные серверы, построенные исключительно на российских компонентах.
Участниками коалиции могут стать крупные отраслевые игроки. Так было при создании совместного предприятия «ГПМ Дата», учредителями которого стали медиахолдинг «Газпром-Медиа» и компания «МаксимаТелеком». Альянс займётся разработкой решений на основе анализа и обработки больших данных, машинным обучением и другими прорывными технологиями.
Полноправными участниками стратегических альянсов могут стать государственные институты развития. Прекрасный тому пример — создающаяся АНО «Открытый код», одним из учредителей которой может стать Центр компетенций по импортозамещению в сфере ИКТ. В альянс войдут как этот госинститут, так и вендоры, и отраслевые игроки: «Яндекс», ВТБ, «Газпром нефть», «Ростелеком» и другие.
Совместная разработка Accenture и SAP, анонсировавших вывод на рынок нового облачного продукта, может иллюстрировать сотрудничество IT-компании и вендора. Наработки Accenture, интегрированные с SAP Intelligent Asset Management, помогут компаниям повысить операционную безопасность и снизить затраты на обслуживание систем.
Есть множество примеров коллаборации вендоров и отраслевых игроков. Летом прошлого года несколько немецких гигантов — BMW, Volkswagen, Siemens, SAP, Bosch и другие — создали консорциум, который займётся технологиями квантовых вычислений и их внедрением в промышленность. Тогда же появился ещё один консорциум, в него, в частности, вошли Microsoft, Toyota, Nissan и Panasonic. Эти компании будут обмениваться информацией о недостатках ПО автомобилей, чтобы предотвратить угоны и кражу данных из бортовых систем. А консорциум морских грузовых перевозчиков Global Shipping Business Network совместно с Oracle, Microsoft Azure, AntChain и Alibaba Cloud запустил платформу блокчейн, способную отслеживать контейнеры по всему миру.
Coopetition и его правила
Партнёры по стратегическому альянсу разделяют как выгоды, так и риски. Очевидно, что само по себе сотрудничество с конкурентами успеха не гарантирует. Есть шесть видов стратегического партнёрства — от сотрудничества в маркетинге до финансовой кооперации. Каждый вид обладает собственными преимуществами и недостатками, успех партнёрства в числе прочего зависит и от правильного выбора.
Крейг Блум, основатель и гендиректор дизайнерского бюро Freelogoservices, уверен, что сотрудничать с конкурентами нужно обязательно. Для этого есть пять причин, и каждая обещает свои выгоды, будь то альянс ради благотворительности или перекрёстных продаж.
У coopetition — сотрудничества с соперниками — есть свой свод правил. Одно из них гласит, что, если вы откажетесь от коллаборации с конкурентом, ваше место займёт кто-то другой. И тогда ваш конкурент выиграет от сотрудничества с ним. Ещё одно правило в том, что партнёрство нужно структурировать так, чтобы одна сторона не чувствовала себя зависимой от другой.
Примеров успешного взаимодействия конкурирующих фирм немало. Ford и Toyota нашли возможность вместе работать над внедорожниками-гибридами, Apple закупает экраны у Samsung. Можно ли представить конкурентов непримиримее? Можно: это Apple и Microsoft в 90-е годы. Но в 1997-м две компании забыли о распрях и начали сотрудничать. Microsoft согласилась на поддержку Office для Mac, а Apple пообещала сделать Explorer браузером по умолчанию. Microsoft даже инвестировала в компанию Стива Джобса $150 миллионов, это здорово поддержало его детище в трудный момент. А Microsoft таким образом избежала обвинений со стороны антимонопольных служб.
Есть немало примеров успешного кобрендинга. Это Nike & Apple, BMW & Louis Vuitton, CoverGirl & Lucasfilm — список можно продолжать. Правда, здесь объединяются всё-таки не конкуренты, а компании, работающие в разных сегментах и даже отраслях.
Деловое партнёрство превращается из опции в полноценную стратегию успеха, которая позволяет экономить на масштабе, охватывать больше клиентов с меньшими затратами, открывать новые рынки и направления. А оценить эффективность партнёрства можно в том числе по тому, насколько союз подходит всем его участникам стратегически.
Итак
Создание стратегических альянсов, в том числе и с конкурентами, — это тренд, который, похоже, будет развиваться. Даже самые злейшие конкуренты могут найти точки, взаимодействие в которых даст синергетический эффект и обеспечит выигрыш для всех. В сфере высоких технологий это справедливо вдвойне: объединение усилий позволяет экономить ресурсы при разработке продуктов, снижать расходы на НИОКР и создавать единые стандарты.
Частный случай партнёрства конкурирующих фирм — слияние и поглощение. Однако даже агрессивная стратегия M&A может быть совместима с принципами win-win, когда обе стороны оказываются в плюсе. Слияния позволяют обрести новые экспертизы и компетенции, выйти на перспективные рынки и расширить клиентскую базу.
Входить в стратегические альянсы могут разные участники, в том числе государственные институты, исследовательские организации и вендоры. Эффективность их совместных усилий оценивается по тому, насколько общая деятельность стратегически подходит всем членам союза.
Стратегическое партнёрство с конкурентами стоит включить в процесс построения бизнес-экосистемы. По прогнозу IDC в будущем компании, стратегия которых предусматривает обмен информацией, продуктами и технологиями со своей бизнес-экосистемой, будут зарабатывать больше, нежели те, кто предпочитает органический рост в обособленной песочнице.
