Шопинг на рабочем месте: как ЕВРАЗ внедрил внутренний маркетплейс для снабжения
Маленькие вещи могут создавать большие проблемы. И нет, речь не о камешке в ботинке и даже не о вирусах. Мелкие закупки — крупная головная боль для отдела снабжения. А поскольку в ЕВРАЗе активно развивается цифровая трансформация, мы эту головную боль решили лечить не цитрамоном, а соответствующим IT-продуктом.
Под катом вы узнаете, как мы разрабатывали собственный внутренний маркетплейс, какие проблемы героически преодолели, а какие предвидели заранее. Ну и, разумеется, что из этого вышло.
<КДПВ, кат>
Каждая фирма регулярно закупает разную мелочёвку. Для «обычной» компании это могут быть канцтовары, расходники, компьютерные клавиатуры и мыши. Для предприятий ЕВРАЗа это инструменты, электродетали и тому подобное. Но, с точки зрения снабженца, и то и другое — надоедливая мелочь. Оформить покупку плоскогубцев, разумеется, проще, чем покупку кислородного конвертера, но не прям на порядок проще. При этом покупаются они на порядок чаще — чем снабженца изрядно выматывают. Да и сотруднику не очень улыбается ждать свои пассатижи месяц (или месяцы).
Решается эта проблема в разных компаниях по-разному. Где-то постулируют, что отдел снабжения должен страдать, — судьба у него такая. Где-то приходят к выводу, что страдать должны другие сотрудники, — и закупка всего оптом планируется на год вперёд. В небольших фирмах часто подходят к вопросу неформально — мол, возьми денег в кассе да купи, оформим задним числом. А у некоторых недобросовестных работодателей сотрудникам приходится покупать нужную мелочёвку за свой счёт: закупка через полгода, а работу надо сделать вчера, и вертись как хочешь.
ЕВРАЗ — крупная компания, и позволить себе неформальный подход мы не можем. Но всё равно хотим, чтобы всем было хорошо. Чтобы сотрудник мог быстро и без проблем получить свой шуруповёрт, но при этом руководство могло спокойно спать, зная, что деньги ушли по назначению. Мы хорошенько подумали — и придумали внутренний маркетплейс.
Как всё устроено: крупный план
На первый взгляд — самый обычный интернет-магазин: товары, ценники, корзина. Даже стек достаточно стандартный — 1С + Битрикс. Но уже на второй взгляд начинаются нюансы: и оплата как-то странно происходит, и Kafka зачем-то прикручена. Поскольку все примерно представляют, как устроен обычный интернет-магазин, сосредоточимся на нюансах.
Самое сложное в таком проекте — даже не собственно техническая часть, а правильно организованное взаимодействие между всеми участниками процесса. Нужно, чтобы кто надо купил у кого надо что надо и получил это когда надо. Как мы этого добиваемся?
Начнём с «кто надо». Вообще, в маркетплейс может зайти любой из 50К сотрудников ЕВРАЗа. Но у большинства доступ, так сказать, ридонли — можно посмотреть ассортимент, но купить что-либо не получится.
Типичные сотрудники ЕВРАЗа разглядывают ассортимент
Покупками занимаются отдельные, избранные сотрудники — они называются покупатели заявителями. Их уже гораздо меньше — тысячи полторы. Как правило, это какие-то ответственные лица из своих структурных подразделений. (Логично: кто доверит безответственному лицу распоряжаться бюджетом?) Авторизация идёт через общеевразовскую систему — так решается вопрос «кто надо».
Вопрос «у кого надо» решается тендером. На конкурсной основе отбираются поставщики, способные предоставить необходимые товары по приемлемым ценам в разумные сроки. Сейчас у нас 18 поставщиков. Больше не нужно: хорошо спроектированная система должна беречь интеллектуальные силы пользователя и не вгонять его в паралич выбора. Это, кстати, часть решения вопроса «что надо».
Вообще, сам по себе формат маркетплейса уже очень способствует выбору «что надо». Снабжение по классической схеме — это проблема. Допустим, работник пишет заявление, что ему нужен шуруповёрт фирмы Х модели Y. В идеальном случае снабженец действительно достаёт именно такой шуруповёрт. А что, если его нет в наличии? Купить шуруповёрт фирмы X модели Z? Или шуруповёрт фирмы W модели «что-то типа Y»? Или вступить с сотрудником в переписку, выясняя, какой следующий шуруповёрт в его вишлисте? А что, если нужный шуруповёрт есть в наличии, но ещё имеется модель, у которой на бумаге аналогичные характеристики, а цена на 20% ниже?
Маркетплейс позволяет отрефакторить этот процесс, сделав так, чтобы выбор сотрудника был конечной, а не начальной точкой. Если товар попал на маркетплейс, это значит:
отдел снабжения заранее даёт добро на его покупку;
товар есть (точнее, должен быть) в наличии.
Свойство а) обеспечивается проведением тендера. Свойство b) — тем, что поставщики своевременно присылают прайсы, а система их успешно переваривает. На самом деле здесь прячется немалая головная боль, но об этом ниже.
Конечному пользователю шуруповёрта остаётся выбрать из ограниченного количества доступных моделей и нажать кнопку «заказать». Или кинуть ссылку непосредственному начальнику, чтобы заказ оформил он. Также есть специальная роль «младшего заявителя», но об этом тоже ниже.
Наконец, вопрос «когда надо» решается минимизацией бюрократии. Это было одно из основных требований при проектировании системы. После нажатия кнопки заказ идёт сразу к поставщику, не требуя дополнительных согласований. Все ограничения известны заранее, а именно:
Ассортимент одобренных товаров.
Месячный бюджет структурного подразделения на такие-то нужды.
Максимально допустимая стоимость одного заказа.
Эти ограничения содержатся в самом интерфейсе маркетплейса, сделать что-то в обход их — технически невозможно. В некоторых подразделениях дополнительно действуют так называемые информирующие ограничения. Пользователю выводится предупреждение — мол, заказ выглядит странновато, но в общем-то решай сам.
5000 гвоздодёров в месяц и в самом деле слегка перебор
Разумеется, это не значит, что в ЕВРАЗе полная анархия и каждый заявитель может покупать что угодно, пока бюджет не иссякнет. К такому шопоголику у соответствующего отдела быстро возникнут вопросы —, но уже постфактум. Система построена на том, что у заявителя есть некоторый кредит доверия и, пока он не растрачен, можно действовать по своему усмотрению в рамках полномочий.
В общем, если вынести бюрократию за скобки и наладить взаимодействие с поставщиком, то время поставки радикально сокращается: с месяца и больше — до считанных дней.
Гладко было на бумаге
Разумеется, подобно ТАРДИС, наш проект внутри значительно больше и сложнее, чем кажется снаружи. И во всём, что описано в предыдущем разделе, есть нюансы, особые случаи и подводные грабли.
Начнём с заявителей. На некоторых предприятиях ЕВРАЗа роль заявителя дробится на две:
Младший заявитель — человек, который собирает корзину.
«Полноправный» заявитель — человек, который имеет право нажать кнопку.
Это удобно: например, руководитель подразделения может делегировать создание заказа своему помощнику, а затем проконтролировать, что не заказано ничего лишнего.
Кроме того, в предыдущем разделе мы опустили вопрос приёмки. Когда заказ прибыл, надо его ещё и официально принять, удостоверившись, что приехало именно то, что нужно, в оговорённом количестве и надлежащем качестве. Принимает сам заявитель, или эта задача может быть делегирована отдельному человеку.
Чтобы уменьшить возню с документами мы придумали позаимствовали изящную схему:
Когда заказ уже выдвинулся от поставщика в сторону получателя, приёмщику приходит СМС с секретным кодом, неизвестным больше никому.
Когда приёмщик получил и проверил заказ, он называет секретный код экспедитору.
Экспедитор вводит код в специальном АРМе (это считается ПЭП) и подписывает акт приёмки.
