След в туалете
Очень давно я занимался проектами внедрения ЕРП-систем, в роли техлида (тогда это называлось «технический руководитель проекта»). В Челябинской области много производственных предприятий, и часто приходилось ездить на переговоры в сопровождении очень опытной женщины-менеджера.
Однажды она сказала: приходя на предприятие, надо первым делом идти в туалет. Именно по туалету можно очень многое понять о руководстве и его отношении к бизнесу. В первую очередь — о том, мыслит ли оно долгосрочными перспективами, видит ли себя тут надолго, или просто рубит бабло по-быстрому. В те, ещё немножко бешеные годы, пожалуй, доля истины в «туалетном знакомстве» была.
Ритуал соблюдался строго. Менеджер приезжала на встречу и говорила, что сначала надо «припудрить носик». Посещала туалет, осматривала, формировала первичное мнение и шла на переговоры.
Недавно, совершенно случайно, я вспомнил об этой традиции. Старый друг пригласил меня посетить IT-компанию, в которой работает. Заявленная цель — помочь понять, что у них не так с развитием и стратегией. Перед выездом к нему я полез долить омывайки, и чутка изгваздался. Приехав, сначала посетил туалет.
И он меня поразил.
Туалет
Там, конечно, был не космос, роботы задницу не подтирали, но в целом — очень уютно и практично.
Первое, что бросилось в глаза — несколько способов высушить руки. Тут тебе и сушилка, и диспенсер с полотенцами, и бумажные полотенца в рулонах. Выбирай, что душе угодно.
Рядом с умывальником — этажерка, все полки которой уставлены всевозможными полезностями. Крем для рук, одноразовые носовые платки, ролики для чистки одежды (вообще никогда их в офисах не видел), губки для обуви, портативная колонка с играющим радио, и т.д.
И это, акцентирую внимание — в мужском туалете. Который, по традиции, должен быть шедевром минимализма.
В кабинках — идеальная чистота. Дело было днём — явно убирают не раз в сутки. Туалетной бумаги в избытке, двух видов — здоровенный рулон (не знаю, как называется — как в аэропортах) и парочка маленьких, уютных, домашних трёхслойных.
Если верить теории женщины-менеджера, с развитием в этой компании всё должно быть прекрасно. Чё тогда меня позвали?
Стало жутко интересно. Пошёл слушать.
Концепция развития
Компания существовала на рынке достаточно давно — лет 10. Начиналась с нескольких спецов, теперь выросла до двух сотен человек. Пока народу было немного, всем развитием занимался директор. Как правило, это было развитие по необходимости — затыкание дыр, вызванных ростом.
Ну там, вроде офис побольше снять, компы купить или обновить, брендбук изготовить, сайт сварганить и т.д. Как возникает необходимость — так что-то и делают. Без долгосрочного стратегического видения, будь оно неладно.
Однако, с ростом компании, директор был вынужден развитие делегировать. У самого времени не хватало — как говорят неэффективные эффективные менеджеры, «операционка съела». Почитал книжки и интернет, посоветовался с друзьями и подчинёнными, пришёл к ожидаемому выводу — надо нанять для развития компании отдельного человека. Директора, или хотя бы менеджера по развитию.
Сказано — сделано. Собственно, рассказ моего друга и был построен вокруг этих менеджеров по развитию и их деятельности. Ибо несколько их было, и каждый след оставил свой.
Первый
Первый менеджер заложил основу — структуру и процессы изменений. Разделил развитие на два принципиальных потока: стратегический и демократический.
Стратегический — это долгосрочные цели и, соответственно, длинные программы развития. То, что нельзя сделать быстро, но обойтись без этого никак нельзя — будущее не простит.
Демократический — это всякие сборы предложений от сотрудников и их реализация. Честно сказал, что толку от них ноль, но «электорат» должен чувствовать собственные возможности по изменению компании к лучшему. Иначе и в долгосрочку играть откажется, ну или будет тихо саботировать.
Этот же, первый менеджер по развитию, провёл вдумчивый анализ проблем компании, которые надо в итоге победить. Если укрупнённо, то это текучка кадров, плохое (почти никакое) развитие спецов, отвратительные продавцы (при хороших и даже растущих продажах), всеобщее потребительское отношение к компании.
Недолго думая, решили взяться за текучку. Подняли протоколы интервью при увольнении, сразу увидели причину — не самая высокая зарплата. Она не угнетающе низкая, но явно меньше рынка. Программисты приходили в компанию, в основном, чтобы получить стартовый опыт и двигать дальше — туда, где платят больше или хотя бы нормально.
Менеджер по развитию, разумеется, провёл расчёты, согласовал их результаты с финансистами и экономистами, и, вроде как, по всем статьям получалось — зарплату можно весьма существенно повысить. Пришёл с предложением к директору. Что услышал? Я подумаю, а ты пока займись другими изменениями.
Другие изменения были из «демократического» списка. Касались, в основном, мест общего пользования — туалета и кухни. В то время не было даже сушилки для рук. Ну и кофемашины. Сравнив стоимость обоих агрегатов, менеджер выбрал сушилку.
Так туалет стал немного лучше.
С решением по повышению зарплаты директор тянул. Сначала вежливо, потом агрессивно — вроде как «отстань, без этого как-то жили, у нас другая концепция». Менеджер подождал, подождал, сказал «да ну вас нахер», плюнул и ушёл.
Второй
Второй менеджер по развитию тоже хотел начать с анализа проблем — мягко отказали, мол мы уже и так всё знаем. Выдали структуру плана развития — стратегические и демократические списки, и велели заниматься подготовкой спецов. Чтобы стала системная, постоянная, управляемая и ощутимая.
В жизни всё было так. Приходит человек работать в компанию, ему всучивают курс подготовки собственной разработки. Достаточно короткий — на один месяц. В этом курсе рассматриваются основные вопросы работы ПО, внедрением и кастомизацией которого занимается компания. Обращаю внимание — именно вопросы работы, а не доработки и развития. Проще говоря, как им пользоваться.
Спрос и на продукт, и на услуги по его внедрению/сопровождению, был достаточно высокий — и раньше, и сейчас. Этот спрос застилал глаза и компании, и спецам (если их можно так назвать). Формально, люди приходили, чтобы стать программистами. Но услуги по программированию и консультированию оплачивались одинаково. При высоком спросе именно на консультации практически все спецы не программировали вообще.
В результате, зарплата росла очень быстро — считай, месяц поучился, и уже нормально денег поднимаешь, ибо продукт несложный. Год, два сидишь, и только тогда понимаешь, что есть потолок и как ты в него башкой-то и упёрся. Вроде как самое время программировать начать, но опыт всех предшественников говорил — резко просядешь в деньгах.
Собрав всю эту информацию, менеджер по развитию пошёл к директору и сказал — надо менять систему подготовки. Заодно — и правила распределения задач, чтобы было больше программирования. Надо либо купить готовые курсы, либо разработать свои. Да, придётся существенно снизить доходность от спецов в первые месяцы работы. Но в долгосрочном плане это принесёт очень серьёзные дивиденды.
Что услышал? Я подумаю, а ты займись пока другими изменениями. Так в туалете появился диспенсер с бумажными полотенцами.
Третий
Третьему велели заняться продавцами. Как вы уже поняли, проблем с продажами не было из-за удачного выбора продукта — кому-то когда-то то ли очень повезло, то ли реально провидец сработал. Чтобы продавать продукт и услуги компании, достаточно было уметь говорить.
Проблемы начинались после продажи. Любая конфликтная ситуация вводила менеджера по продажам в полный ступор, с единственно возможным ответом клиенту — «я разберусь и вам перезвоню». Ни в чём разобраться не получалось. Перезванивать было страшно.
Результат был неутешителен. Во-первых, среди менеджеров по продажам текучка была выше, чем среди спецов. Средний срок службы менеджера — менее полугода. Во-вторых, убого низкая сохранность клиентов. Продать продукт получалось хорошо. Внедрить, сопровождать, развивать — отвратительно. Порог в «один год сотрудничества» переходили единицы процентов клиентов.
Как вы уже поняли, подготовка менеджеров по продажам была равна нулю. По ощущениям, на эти должности просто сгребали всех подряд, на соседней остановке общественного транспорта или бирже труда. Возможно, учили презентовать продукт. Но никак не объясняли принципы оказания услуг по программированию.
Третий менеджер по развитию, естественно, пришёл с программой, как «подружить» программистов с менеджерами. Требовались и системные, и структурные перестановки в отделах и процессах. Тут не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять — после насыщения рынка продуктом компанию ждут серьёзные проблемы. Рынок ведь растёт медленнее.
Что сказал директору этому менеджеру по развитию? Я подумаю, а ты займись пока другими изменениями. Так в туалете появилась этажерка с бумажными полотенцами, кремом для рук, роликами для чистки одежды и проч.
Сейчас
Сейчас в компании работает четвёртый менеджер по развитию. Как я понял, занимается поиском путей преодоления всеобщего потребительского отношения к компании.
Даже интересно, к каким выводам он придёт?
И что появится в туалете на этот раз?
