Система быстрых платежей или невозможное возможно
Всего за 3 месяца мы запустили сервис переводов по Системе быстрых платежей (СБП), при этом другие банки-участники работали над проектом больше полугода. Как нам это удалось? Рассказываем о нашем опыте и силе SCRUM, матричного управления и корпоративной культуры.
СБП сервис для моментально и недорогого перевода деньги между клиентами разных банков по номеру телефона. Пилотный проект СБП Ассоциация Финтех (АФТ), ЦБ и Национальная система платежных карт (НСПК) начали готовить в апреле 2018 года, участниками пилота стали несколько банков-членов ассоциации.
Промсвязьбанк в конце июля 2018 года получил приглашение от АФТ об участии в проекте по запуску Системы быстрых платежей, а присоединился к инициативе лишь после появления ресурсов — в конце октября. Поэтому так получилось, что когда все остальные банки уже проходили сертификационное тестирование, мы только начали заниматься разработкой. Однако это не помешало нам к 28 января 2019 года вместе с другими участниками пилота запустить СБП для ограниченного количества пользователей. А уже 28 февраля сервис быстрых платежей стала доступен всем клиентам банка.
Получается, что за три месяца мы сделали весь объем работ, на который у других ушло больше полугода. Коллеги из других банков не верили, что мы выйдем в срок, и их можно понять.
Гора задач
Присоединение к сервису включало в себя огромный объем работ. В первую очередь это разработка нового сервиса: настройка и отладка подключения к АРI НСПК, взаимодействие с Центральным банком (новые ЕД-форматы отправки и получения сообщений), UX исследование клиентского пути, настройка новой операции в интернет и мобильном банке, шифрование, использования определенного типа СКЗИ (Signature или «Янтарь»). Параллельно с этим необходимо было проводить согласования с внутренними службами, такими как Росфинмониторинг, риски, юридический отдел, операционный департамент и другие. Все доработки пользовательского интерфейса и клиентского пути в обязательном порядке проходили согласование с НСПК.
Одним из наиболее сложных моментов была работа с кодингом, а именно шифрование. Пришлось разобраться в тонкостях работы Signature и обеспечить беспроблемное подписание документов. Также непросто было сократить время обработки платежей со стороны банка, чтобы уложиться в трехсекундный лаг до таймаута по запросу со стороны НСПК. По сути, получилась система, работающая в режиме реального времени.
Когда разработка была завершены, нужно было провести сертификационное тестирование с ЦБ и НСПК. Затем — подписать юридические документы, связанные с присоединением к Правилам СБП, изменением условий по договору кор. счета в Центральном банке, получение протоколов тестирования с НСПК и ЦБ. И еще с десяток неочевидных, но важных мелочей: назначение офицеров безопасности, получение боевых ключей безопасности для сертификатов, подготовка тарифов, подготовка к релизам, вычистка багов.
Три причины успеть
Почему мы сделали всё, чтобы попасть в первую волну? Причин было три.
Первая — это перспективы лидерства, которые открываются благодаря системе быстрых платежей. В такой ситуации лучше не догонять, а бежать впереди всех и идти в ногу с лидерами отрасли.
Вторая — это бизнес-выгоды. Сейчас при расчетах через РКЦ стоимость рублевых платежей составляет от 8 до 18 рублей. В рамках СБП до конца 2019 года платежи по корсчету будут бесплатны, а с 1 января 2020 года будут стоить максимум 3 рубля. Выгода при платежах по картам еще более существенная. Средняя стоимость P2P переводов через платежные системы, это где-то 0,42% от суммы, здесь использование СПБ очень выгодно для банка, а значит и для клиентов.
Третья причина — это возможность улучшить жизнь клиентам банка, позволить осуществлять платежи по самому простому на сегодня идентификатору платежа — телефонному номеру. Это всего 7 цифр, плюс номер всегда под рукой в списке контактов на смартфоне. Повышение лояльности клиентов — это хороший повод ускориться.
С самого начала реализации проекта идея запуска нового сервиса всем нравилась, но были и опасения, так как не было ответов на некоторые вопросы, связанные с бухгалтерией, рисками, новой технологией, отсутствием серверов и др. На заседание комитета розничного бизнеса, где присутствовали все подразделения, от которых зависело дальнейшее согласование проекта, мы рассказали, почему участие в СБП так важно и какие выгоды оно принесет банку. Нас услышали, поддержали, и проект побежал.
Работа в команде
Команда на старте была собрана, как нам казалось, со всеми необходимыми компетенциями, чтобы сделать проект в целом. Однако в процессе разработки мы поняли, что компетенций недостаточно и нам пришлось привлекать дополнительные ресурсы, чтобы успеть к запуску вместе с другими банками участниками проекта. Ядром проекта стал совсем небольшой коллектив, в который вошли 3 представителя от бизнеса, три специалиста по доработке ПО Новая Афина (технолог, разработчик и тестировщик) и одна продуктовая команда разработчиков: фронт-программисты (iOS, Android и web), два бэк-программиста (один делал крипто-сервис и операцию зачисления, другой сервис и операцию списания), дизайнер, аналитик, инженер-тестировщик, SCRUM-мастер и Product-owner.
Продуктовая команда разработки работала по двухнедельным спринтам, плюс каждый день проводились встречи, на которых, исходя из того, что не удалось сделать, корректировались дальнейшие планы. В обзорах, проводимых раз в две недели, могли принимать участие любые заинтересованные сотрудники, в том числе и наш топ-менеджмент. В основном, для того, чтобы поделиться опытом, своим взглядом, дать обратную связь. Для решения возникавших в ходе проекта сложностей их вовлечение не требовалось.
Все, к кому мы обращались в банке: юридическая служба, риски, бухгалтерия, СИБ — понимали, что это важная задача, и шли навстречу. Ни От одного подразделений, с которыми в процессе пришлось согласовывать наши действия, мы получали своевременную обратную связь, для внесения корректировок в процесс. Сотрудники Промсвязьбанка показали себя слаженной командой.
Взаимодействие с подразделениями
Самое главное, что мы бюрократию не откладывали на последний момент, все шло параллельно. У нас была дорожная карта по всем согласовательным задачам, вся команда участвовала в их уточнении и решении. Каждый говорил, какие задачи надо решить в первую очередь, чтобы очередной этап запустился. Делалась развертка от обратного, и каждый понимал, что именно он должен сделать дальше.
В классической бюрократической системе как: отправил документ на согласование, кинул мячик на другую сторону, и всё, это уже не твоя ответственность, когда и как там ответят. У нас не так. Человек мячик кинул — ответственность все равно на нём. И он позвонит лишний раз, напишет, сделает все, чтобы процесс пошел. Нужно коммуницировать, лишний раз вслух говорить о своих потребностях, и все будет сделано как нужно и в нужные сроки.
Управление проектом
Не все задачи лежали в сфере компетенций продуктовой команды. Как часто бывает в больших кредитных организациях и при реализации больших проектов в процессе было задействовано очень много подразделений. Только силами одной SCRUM-команды решить задачу было невозможно в такие короткие сроки. Мы запараллелили процессы смежных подразделений (доработка тарифов, разработка крипто-сервиса, ПО Новая Афина, доработка взаимодействия с ЦБ по кор.счету, правила и др.) и продуктовой команды (разработка новых операций в интернет и мобильном банке, разработка сервиса и др.).
Нам было непросто, умение договариваться внутри всей проектной команды стало главной движущей силой и не вести горячие споры об идеологии и проектной методологии. В отрыве работать было невозможно, так как все вопросы шли в параллели, мы искали компромисс.
Например, бизнес прорабатывает тарифы, приносит их разработчикам. Те оценивают затраты на реализацию логики и предлагают варианты, за счет чего можно бы было значительно сократить время разработки. Бизнес берет их идеи в разработку и предлагает другой вариант тарификации, который требует меньше времени на кодинг. У команды на первом месте в списке приоритетов стояли сроки, под них все подстраивалось.
То есть, суммарно, у нас были зафиксированы сроки, управление проектом проходило через малую петлю обратной связи, по 2 недели делали спринты, получали обратную связь и быстро вносили изменения. Это позволило по-максимуму отбросить все лишнее и запустить проект.
Умение бизнес-команды работать с IT-командой стало одним из главных наших секретов. Да, для того чтобы уложиться в срок, нам пришлось потрудиться. В активной фазе ребята работали по 10 часов ежедневно, в последние дни перед релизом некоторые выходили в выходные. Адреналин и азарт зашкаливали.
И вот, 28 января мы вышли в прод на ограниченном числе клиентов, отработали все возникшие технические ошибки, которые удалось поймать. Процесс шел тяжело, так как это было тестирование переводов между банками, и иногда либо с той стороны что-то отваливалось, либо с нашей были неполадки. Тем не менее, к 28 февраля мы прибежали в полной боевой готовности. Мы — один из четырех банков, который запустили сервис в полном объеме для всех клиентов во всех каналах.
СБП сейчас
Сейчас услуга быстрых платежей по номеру телефона доступна всем клиентам Промсвязьбанка. У нас и раньше были реализованы переводы внутри банка по номеру телефона. И по сути мы добавили в интерфейс новую ветку, выбор, перевести по номеру телефона клиенту ПСБ или клиенту другого банка. Сейчас установлено ограничение в 150 тысяч рублей за один перевод. До 31 мая эти переводы идут без комиссии для счетов и дебетовых карт (для кредитных карт — 4,9% от суммы + 390 рублей). Мы хотим изучить денежные потоки и понять, какую тарификацию применить. Но однозначно это будет дешевле, чем существующие P2P-тарифы. Прогресс в этом направлении не стоит на месте.
