Синдром самозванца Vs Излишняя самоуверенность
Есть два зеркальных деструктивных поведения, с которыми мы встречаемся на работе — излишняя самоуверенность и синдром самозванца. На сколько они опасны для руководителя и для самой команды?
Картинка нарисована с помощью Шедеврум
Излишняя самоуверенность: результатами работы сотрудника не очень довольны, ему об это прямо говорят, но сотрудник не готов слышать факты, на все у него формат «защиты» и сам он считает, что он «зашибись, красавчик», а его недооценивают, задвигают, и, вообще, с ним не справедливы.
И вторая ситуация — сотрудник страдает синдромом самозванца, причем не просто подвергает дефляции все результаты, а доводит себя до депрессивного состояния, что приводит к ухудшению результатов и, в крайнем случае, до увольнения и разрушения карьерного трека.
Руководитель должен уметь идентифицировать обе ситуации и вовремя их отработать.
Пришло в голову понятие ошибки первого и второго рода. В ситуации самоуверенности, ошибка первого рода — когда руководитель действительно заблуждается, когда результат у сотрудника есть и результат тот, о котором «договаривались». Ошибка второго рода: мы не замечаем то, что на самом деле результат так себе. Но, если посмотреть относительно команды, что хуже для команды? Видеть, как одного человека несправедливо «задвигают», или, как одного человека незаслуженно хвалят? Как говорится, ситуация, когда нужно выбирать из двух плохих вариантов.
Перейдем к зеркальному типу поведения — синдром самозванца. Человек постоянно загоняет себя в самоощущение, что он «хуже, не справляется, не заслуженно похвалили, что остальные знают/умеют лучше и больше, и т.д. и т.п.». Спираль идет по нисходящей, и человек по факту начинает хуже делать, хуже справляться, меньше развиваться. В команде самый ценный ресурс — это люди. Потеря члена команды бьет по планам, не дает достигать больше, лучше, выше, поэтому руководителю нужно уметь отслеживать и отрабатывать и данную ситуацию. Какова степень влияния на команду, когда у кого-то синдром самозванца уходит в патологию? Будет ли демотивация, токсичность?
Оба проявления деструктивны для команды и задача руководителя «совсем простая»: не допускать такого. Какими инструментами можно воспользоваться?
Общий инструмент для всех профессионалов, не только руководителей — формирование ожиданий. Четко артикулируем какие задачи стоят перед всей командой, какие в частности перед персоналиями. Обратную связь даем сотрудникам по факту совершенного действия, а не раз в квартал или, того хуже, раз в год. А для всего этого, регулярно общаемся с сотрудниками, и да, в данных ситуациях — работа из офиса в более выигрышной позиции, чем удаленка. Личное общение, во всяком случае, с текущем уровнем развития технологий, не сравнить с общением через экран. Кроме регулярных 1–1 (оно же «фейс ту фейс», оно же персональные синки, и т.д., и т.п.), стоит воспользоваться подходом — check-in. Это как раз ежеквартальная встреча, которая подбивает итоги с сотрудником. Что получилось, что не получилось, что нужно продолжать делать, что нужно делать по другому или не делать вообще. Не забываем спросить обратную связь на себя, на то, как ставим задачи, на то, хватает ли у сотрудника всех необходимых ресурсов, чтобы выполнять задачу. Держим пульс во всех отношениях. И встреча должна быть именно «подведением» персональных итогов сотрудника.
Отмечаем результаты, не только на личной встрече, но и на общих командных встречах. Старое доброе правило: «хвалим при все, ругаем лично». Мне нравится подход «все руки» — проведение регулярных общих встреч, на которых подбиваем итоги команды за период, отмечаем вклад каждого в результат, говорим о планах на следующий период. Признаем ошибки (без персональных обвинений), обсуждаем как их не повторять. «Часть команды — часть корабля».
И завершить заметку хочу очень банальным — быть руководителем означает знать своих людей, «найти правильных людей, дать им правильные задачи и не мешать работать», это «штучная» работа, особенно в нашей отрасли, на грани творчества и конкретных результатов. Нет алгоритма с четкими шагами, к каждому человеку нужно искать свой подход, чтобы дать ему правильную задачу. Узнавайте свою команду и будьте «кормчим».
Картинка нарисована с помощью GigaChat
