Сильные продукты создаются сильными структурами и процессами: анатомия NPD-модели, как всё устроено
Наш бизнес — это контрактная разработка продуктов, промышленный дизайн, помощь в постановке продуктов на производство.
Работаем с самыми разными продуктами: электроника, машиностроение, фарм, мебель, продукты питания, FMCG, станкостроение, транспорт, реабилитационное оборудование, IT, банковские и страховые продукты… — подходы к созданию всех продуктов очень похожие, поэтому мы намеренно избегаем продуктовой специализации, а тонкие компетенции привлекаем в виде внешних команд.
По работе и в целях обучения посещаем много компаний в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии, где процессы создания и запуска новых продуктов поставлены на высокоэффективный уровень.
Некоторым клиентам помогли выстроить NPD* — процессы, и оргструктуры, речь идёт о компаниях, которые поработав с нами захотели выстроить эффективные продуктовые процессы внутри своих компаний.
NPD* — (New Product Development) / Разработка нового продукта — устоявшийся термин, используемый для обозначения полного цикла создания и запуска нового продукта на рынок, от рождения идеи до начала коммерциализации продукта. NPD включает следующие процессы:
— генерацию идей нового продукта;
— разработку концепции нового продукта;
— разработку бизнес-модели нового продукта;
— тестирование продукта на всех стадиях разработки;
— создание промышленного дизайна нового продукта;
— инженерное проектирование;
— постановку продукта на производство;
— вывод продукта на рынок.
На иллюстрации ниже показана референтная оргструктура продуктовой компании, она отражает общие принципы распределения и взаимодействия подразделений, участвующих в процессах создания и запуска новых продуктов.
Референтная модель организационной структуры продуктовой компании
Данная организационная модель является обобщающим результатом наших исследований сильных в создании продуктов компаний, в которые нам удалось погрузиться, а также проектов с нашими клиентами, где мы участвовали в построении NPD-процессов.
Основой эффективной оргструктуры продуктовой компании является следующая ролевая модель:
1я роль — кто-то должен быть инициатором создания продукта, нести ответственность за его успех или провал, этот кто-то должен определять свойства продукта, проверять продукт на экономическую состоятельность, оценивать маркетинговый потенциал, он же отвечает за финансирование продуктового проекта — это продукт-менеджер (PdM).
Количество продукт-менеджеров в компании определяется числом продуктовых групп, с появлением новой продуктовой группы, в компании появляется новый продукт-менеджер.
В малых и средних компаниях продукт-менеджеры подчиняются напрямую CEO, в больших, управление продукт-менеджерами часто на себя берёт директор по развитию.
Главный KPI продукт-менеджера, это маржинальный доход управляемой им группы продуктов.
2-я роль — кто-то должен представления о новом продукте, которые продукт-менеджеры оформляют в виде брифа, превращать в конструктив — определять, как конкретно продукт будет выполнять свои функции, взаимодействовать с пользователями, на каких технологиях будет построен…, эта же роль предполагает производство прототипов, разработку конструкторской документации, подбор компонентов, ингредиентов… — и это разработчики (на схеме R&D).
В приборостроении, машиностроении, мебельной промышленности… в состав R&D входят промышленные дизайнеры, конструкторы-разработчики (механика, электроника, программирование, оптика…), участок прототипирования или опытно-экспериментальный участок.
Важно понимать, что хороший конструктор — хороший технолог.
В продуктах питания, фармацевтике, косметологии… в состав R&D входят технологи-разработчики, дизайнеры, конструкторы упаковки, также участок прототипирования.
Главный KPI R&D — своевременное завершение проектов разработки, что касается качества — пока разработка не будет соответствовать всем критериям качества, она не принимается в зачёт в принципе.
3-я роль — кто-то должен созданный продукт поставить на производство и тиражировать, т.е. производить в соответствии с потребностями продавцов, с предельной повторяемостью и соответствием целевой себестоимости — это Производство.
Производство включает в себя технологический отдел, производственные цеха, ремонтно-эксплуатационные службы, подразделение, обеспечивающее управление качеством…
Главную роль в постановке нового продукта на производство играет технологическое подразделение, их задача на основании конструкторской документации разработать технологическую документацию, и при участии R&D-подразделения последовательно отработать предсерийные партии, пилотные, установочные, первые серийные.
Главный KPI Производства, связанный с новыми продуктами — это скорость постановки новых продуктов на производство.
4я роль — кто-то должен что-то делать, чтобы целевые клиенты и пользовали узнавали о новом продукте, у них возникало желание купить продукт — это Маркетинг.
Фактически маркетинговое подразделение — это маркетинговое агентство внутри компании, где постановщиком задач и поставщиком финансирования являются продукт-менеджеры.
KPI Маркетинга связаны с эффективностью выполнения маркетинговых кампаний и чаще всего сводятся к началу продаж нового продукта и его росту от периода к периоду.
5я роль — кто-то должен обменивать производимые продукты на деньги клиентов или создавать для этого условия, механизмы — это Продажи.
Ключевой KPI Продаж слишком очевидный, чтобы его уточнять.
Если компания имеет амбиции в области прорывных и революционных инноваций — в организационной модели появляется соответствующая роль в виде команды, которая работает над продуктами, продуктовыми платформами, которые станут актуальны через 10–15–20 лет, их задача спрогнозировать тренды, проблемы и боли, которые станут вызовами будущего.
На схеме это «Инновации и перспективные разработки».
Финансирование данных команд происходит из прибыли компании в виде внутрикорпоративных грантов.
Ещё одно важное качество, которое делает оргструктуру по-настоящему эффективной, это построение её подразделений в соответствие с принципами стратегических бизнес-единиц, т.е. каждое подразделение строится так, что если оно окажется за пределами компании, оно сможет стать самостоятельным бизнесом, способным заработать прибыль.
Это приводит к модели внутреннего сотрудничества, где одно подразделение выступает заказчиком, а другое исполнителем, что намного эффективнее традиционного взаимодействия отделов.
