Робокультура: онбординг, менторство и выгорание
Как известно, на вкус и цвет все фломастеры разные. Кому-то нравятся красные, кому-то жёлтые, кто-то фанатеет от бирюзовых, есть любители зелёных и так далее. Чтобы понять, какие фломастеры нравятся и подходят именно вам, нужно как минимум, увидеть все варианты.
Как известно, все компании-работодатели тоже разные. Предлагаем заглянуть в них, чтобы понять, как у них всё устроено.
Несколько недель назад я пообщался с креативным директором Redmadrobot о том, хотят ли роботы захватить человечество, а также узнал, как у ребят выглядит онбординг, менторство и где они ставят датчики на выгорание сотрудников. Теперь хочу поделиться этим с вами.
О компании: Redmadrobot — компания-проводник в цифровых лабиринтах. Обещают digital-тюнинг любому виду бизнеса. Сейчас в команде больше 600 человек, которые работают в 11 городах — Москве, Санкт-Петербурге, Тольятти, Калининграде, Киеве, Новосибирске, Самаре, Томске, Ярославле, Иннополисе.
О нашем собеседнике: Женя Бондарев — креативный директор Redmadrobot. Преподаватель курса «Дизайн диджитал-продукта» в Британской Высшей Школы Дизайна. Автор и куратор курса дизайна мобильных интерфейсов для детей. Женя активно исследует методики развития креативных компетенций, дизайна и инноваций. Имеет опыт запуска десятков проектов в США, Германии и России (от цифровых продуктов и сервисов до новых бизнесов и digital-подразделений). Номинант на премию European Design Awards 2019.
Мне казалось, что в компании с таким названием нет места для человечности. Ведь если быть честным, то продукт деятельности этих ребят лишает рабочих мест людей, заменяя их на цифру. Однако после детального разговора я понял, что это одни из самых трепетных заботушек в плане подхода к психологическому комфорту своих сотрудников. Сегодня мне хочется рассказать, как в Redmadrobot устроен онбординг, менторство и датчики выгорания людей. Не уповаю на эту систему, как единственно верную, скорее, просто хочу поделиться тем, как бывает в этом современном мире.
Wall-E, кем ты хочешь стать, когда вырастешь?
На одном из финальных этапов собеседования кандидату в Redmadrobot задают вопрос: «Кем ты хочешь стать?».
Вариации похожих вопросов есть во многих компаниях. Например, мы спрашиваем «Представь, что с завтрашнего дня ты обеспечен деньгами до конца жизни. Чем бы ты тогда стал заниматься?». Когда ты сидишь на стуле кандидата, то от таких вопросов часто начинает подгорать.
И очень классно, что в Redmadrobot есть чёткий ответ, зачем об этом спрашивать. Ответ на вопрос «Кем ты хочешь стать?» даёт представление о человеке, его целях, осознанности. Важно не то, какой человек сейчас, а то, каким он хочет стать. Когда у человека есть прозрачное понимание, чего он хочет добиться, то, скорее всего, у него также есть понимание, какие ему для этого нужны ресурсы, в каких он хочет участвовать проектах, какие люди ему нужны в окружении. Чем прозрачнее понимание человеком самого себя, тем понятнее по пути ли ему с этой компанией.
Становление робота-сотрудника
После Рубикона с этим непростым вопросом и оформления бумажек наступает время онбординга. Для него отведено всё время испытательного срока (3 месяца).
Основная задача онбординга — «занять позицию», то есть разобраться со всеми процессами, внутренней культурой и познакомиться со всеми департаментами.
За 3 месяца каждый сотрудник проводит встречи, как минимум, с одним человеком внутри каждого департамента (да, даже с бухгалтерией и финансами). Если человек пришёл на позицию близкую к руководящей, перед ним встаёт дополнительная задача — посмотреть на процессы, методологии, принципы и на ассессменте рассказать своё мнение об устройстве компании и возможных точках роста, изменений. Это очень крутой инструмент, работающий по принципу win-win: компания получает свежий взгляд на то, что можно улучшить, а сотрудник таким образом за 3 месяца формирует свою позицию, становится боевой единицей с хорошим пониманием внутренних процессов, плюс у него уже накапливаются внутренние связи.
Кроме вышеописанного процесса есть ещё велкам-встречи и велкам-вечеринки: раз в месяц собираются все, кто пришёл в этом месяце, и генеральный директор рассказывает про то, как всё устроено, рассказывает вдохновляющие, будоражащие вещи, чтобы зарядить людей на работу. Наряду с большими общими встречами есть и камерные внутри департаментов. Например, когда приходит новый человек, заказывают бургеры (а может и пиццу) и знакомятся в неформальной обстановке.
Благодаря большим и маленьким, коротким и длинным мероприятиям онбординга через 3 месяца человек становится своим в доску.
Робоменторство и робоменти: кто это?
Все знают, какие сложности испытывает рынок труда в IT. Каждый работодатель крутится, как может и как считает нужным, чтобы решать проблемы с наймом.
В Redmadrobot сильно развит институт менторства — большая и сложная система, которая позволяет воспроизводить кадры. С первого дня работы у каждого человека есть ментор. Задача ментора — прокачать новичка по его индивидуальной траектории развития. Ребята говорят, что эта система позволяет им контролировать самовоспроизводство кадров и экспертизу внутри компании.
Интересный момент заключается в том, что ментор — это не готовая единая модель, которая должна одинаково работать во всех случаях. Наоборот, весь прикол в том, что менторство отличается от департамента к департаменту.
Ментором зачастую выступает человек, который позволяет двигаться по заранее спроектированной траектории для конкретного человека. Откуда берётся траектория?
Каждый человек проходит ассессмент по своим компетенциям примерно раз в 6–9 месяцев. Сам человек говорит, что он хочет двигаться в том или ином направлении. В ответ ему говорят, что для развития в том направлении нужны такие-то скилы. И на основе этого формируется личная траектория развития на ближайшие 6–9 месяцев.
Дальше в зависимости от того, какие софты-харды надо прокачивать, подбирается ментор. В арсенале ментора набор стандартных инструментов: коучинг, рекомендации по прочтению книг, прохождению обучений, индивидуальные задания или обучение на собственном примере. Взаимодействие внутри пары ментор-менти может отличаться от человека к человеку, и это нормально.
Важно отметить, что ментор — довольно близкий человек, часто знающий не только о рабочем, но и о более личном, том, что выходит за рамки рабочих моментов менти.
Приглядывать за менти — важная, иногда деликатная задача. Ведь вы знаете, что происходит в жизни у человека и понимаете, что это напрямую влияет на его работу. Поэтому очень важно выстраивать хорошие доверительные отношения внутри менторства.
Этот робоментор сломался, несите другого
Бывают ситуации, когда нужна замена ментора. В этом нет ничего страшного.
- Пришло время. Когда один человек менторит другого около года, есть смысл сделать замену. Год — отличный отрезок времени, за который можно передать пул знаний, образ мышления. Наступает момент, когда всем просто пора двигаться дальше.
- Ты мне не нравишься. Все мы люди, а у людей случается всякое: недопонимание, личная неприязнь, психологическая несовместимость, — всё это реальность. Не на надо разводить драму, придавать особое значение, надо просто поменять ментора и жить дальше.
- Пикачу, я выбираю тебя! Личная инициатива менти. Сотрудник, исходя из своей траектории развития, может сам выбрать себе ментора. Обратиться к нему с запросом в менторстве. И если у того есть время, то почему нет?
Как потушить робота?
Выгорание — одна из наиболее часто затрагиваемых тем последних лет. В кого не ткни, все либо выгорели, либо в процессе, либо успешно освоили навык Феникса. Мы в Додо сейчас стоим лишь у истоков системы, которая позволит вовремя выявлять самовоспламенение человека и тушить его.
Ребята из Redmadrobot пользуются ресурсом менторства, чтобы замечать проблемы, когда человек ещё только начал подгорать. Близкие отношения с ментором позволяют прийти к нему и честно сказать: «Слушай, меня всё достало! Я не могу больше, уволюсь к чёртовой матери».
Каждый ментор начинает встречу с простых вопросов: «Как дела? Как настроение? Как ты себя чувствуешь?». Обычно этого достаточно, чтобы люди начали делиться своими болями.
Кроме менторства есть особый момент отслеживания состояния людей на сложных проектах. Если заранее понятно, что проект сложный и нервный, ставится отсечка в 3 месяца. Это срок, который отведён на корректировку ситуации. Если за месяц-два ситуация не выравнивается и люди страдают, надо искать замену: отдельных людей или целой команды. У Redmadrobot есть кейсы, когда им приходилось отказываться от дальнейшей работы с клиентом, чтобы сохранить команду в целости и невредимости. Потерять большую команду больнее, чем потерять большого клиента.
Выгорание — отстой, от которого никто не застрахован. Но здесь важен момент открытости, зашитой в культуру компании. Плохо, когда человек приходит со словами «Я не хочу работать, мне всё надоело, я устал», а для всех это как снег на голову. Хорошо, когда к этому решению человек приходит вместе с компанией.
Важно расставаться с людьми в хороших отношениях. Потому что в конце концов это просто человек, которому важно помочь и до самого конца, до выхода из двери поддерживать и помогать ему. Максимально гуманистичный подход — помогать устроиться в другое место или как-то помочь с его дальнейшим развитием.
Подкаст «Ничего такого». Дорогой читатель, эта статья была написана под впечатлением от пилотного выпуска нашего нового подкаста. Нам стало интересно как выглядит культура, строятся команды и процессы в разных технологических компаниях вроде Miro, Яндекса, Amazon, Microsoft, Едадила, Redmadrobot. Поэтому мы встретились с ребятами оттуда и поболтали на эти темы.
Сейчас его можно послушать:
