Развитие системы управления проектами в организации среднего бизнеса

Автор: Константин Левин, группа компаний «НАТ Казахстан», г. Астана, управляющий директорДо сих пор среди руководителей организаций часто бытует мнение, что система управления проектами (далее — СУП или Система) — это программное обеспечение, автоматизирующее процессы управления проектами, которыми как правило, являются процессы календарно-ресурсного планирования.На самом же деле, в обновленной трактовке, указанной в своде знаний PMI PMBoK (4-th edition) [1], СУП — это совокупность процессов, инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур для управления проектом.

Вместе с этим, стоит обратить внимание на то, что проектная методология представляет собой трехуровневую структуру «ПРОДУКТ — БИЗНЕС — СТРАТЕГИЯ»:1-й уровень (ПРОДУКТ) — управление проектами;2-й уровень (БИЗНЕС) — управление программами;3- й уровень (СТРАТЕГИЯ) — управление портфелем проектов.

Причем, уровень ПРОДУКТ (Управление проектами) является базовым уровнем, отправной точкой, для построения остальных уровней — БИЗНЕС и СТРАТЕГИЯ (см. Рисунок 1).

5f1150ee61f99eef49b23d85a90602bd.jpg

Рисунок 1 — Трехуровневая структура проектной методологии

Зачем организации СУП и проектная деятельность? Система управления проектами позволяет эффективно выполнять проекты, приводящие к качественным изменениям внутри организаций, что в свою очередь позволяет организациям получать новые конкурентные преимущества.

В качестве примеров таких проектов можно привести строительство инфраструктуры, выход на IPO, вывод на рынок нового продукта или услуги и т.д.

Ценность системы управления проектами особенно высока на этапе роста организации, когда она уже имеет опыт работы на локальном рынке и пытается перенести уже опробированную бизнес-модель на республиканский или международный рынок. В это время организации реализуют масштабные программы развития, состоящие из десятка проектов.

Ключевые элементы Системы Управления ПроектамиСуществует множество интерпретаций состава элементов СУП. Из этого множества к ключевым элементам устойчивой системы, можно отнести следующие (см. Рисунок 2): — Методологический; — Организационный; — Программно-технический; — Мотивационный.

09d55b7c76e359502ffc24a01c0850b3.jpg

Рисунок 2 — Ключевые элементы устойчивой системы управления проектами

Методологический элемент СУППредставляет собой комплекс методов, инструментов, средств, теорий и подходов, применяемых в рамках реализуемых проектов. Т.е. это методология управления проектами, которая определяет как делать работу.

Организационный элемент СУПОпределяет порядок деятельности и взаимодействия участников проекта. Состоит из 3-х компонентов: — Оргструктуры проектов и органов управления и контроля (например, проектный офис, Координационный комитет, Руководящий совет и т.д.); — Члены команд проектов и органов управления проектами; — Документационное обеспечение СУП (регламенты взаимодействия участников проекта, процедуры управления различными этапами проекта, детальные инструкции по исполнению процедур, шаблоны управленческих документов, положения об органах управления и должностные инструкции).

Программно-технический элемент СУПВ основе своей представляет собой программно-аппаратный комплекс календарно-ресурсного планирования, который может интегрироваться с системами финансового планирования и учета, управления документами, управления персоналом, системой отчетности.

Мотивационный элемент СУППредставляет собой комплекс мотивов, побуждающих к выполнению функций, обеспечивающих эффективное проектное управление.

Как показано на Рисунке 2, на развитие данных элементов оказывает влияние Стратегия организации.

Почему именно эти элементы, а не другие? Рассмотрим немного теории, а именно работу М.Х. Мескона «Основы менеджмента» [2], где автор определяет процесс управления как совокупность функций планирования, организации, мотивации и контроля, объединенных связующими процессами коммуникации и принятия решения (см. Рисунок 3).

c7087ee3cc97145a8c2867342f6b0461.jpg

Рисунок 3 — Ключевые функции процесса управления

В связи с этим есть предположение, что минимальный набор элементов устойчивой СУП, должен обеспечивать выполнение как минимум данных функций.

В таблице 1 представлена информация о связи ключевых функций управления с элементами СУП.

Таблица 168ae29c066600d5e12600326b167b3e4.png

Как видно из таблицы, группа элементов СУП обеспечивает выполнение всех ключевых функций управления.

Между элементами СУП устанавливаются определенные связи. Базовым элементом в системе управления проектами является Методологический, который представляет собой комплекс процессов, методов, процедур проектного управления, позволяющий выполнять функцию контроля, путем сравнения текущих процессов, методов и процедур с теми, которые должны выполняться в соответствии с выбранной методологией.

Организация работы в соответствии с установленной методологией обеспечивается организационным элементом системы управления проектами, выполняющим функции офиса управления проектами, проектных команд, управляющего комитета, с использованием документационного обеспечения, содержащего описание регламентов, процедур и шаблонов проектных документов.

Программно-технический элемент обеспечивает календарно-ресурсное планирование работ в соответствии с процессами Методологического элемента, их связь с системой финансового планирования и учета, управления персоналом, управления документами и системой отчетности.

Мотивационный элемент обеспечивает выполнение процессов и функций методологического, программно-технического и организационного элементов путем формирования мотивационных замкОв, которые побуждают участников проектной деятельности правильно выполнять необходимые процедуры и функции. Комплекс мотивов является своеобразным «цементирующим раствором» для всей Системы, удерживающим все ее элементы как одно целое и обеспечивая ее устойчивость. Пример связей между элементами СУП представлен на Рисунке 4.

0da5c345176b7c5f1e3326d8ee6dd744.jpg

Рисунок 4 — Пример связей между элементами системы управления проектами

Эволюция развития СУП в организацииУправленческую деятельность внутри организации можно разделить на три типа: — Оперативное управление (реагирование на нештатные ситуации)— Проектное управление (целенаправленное изменение систем)— Операционное управление (постоянно повторяющиеся процессы)

Доля каждого типа управленческой деятельности в общем объеме зависит от стадии жизненного цикла, на котором находится организация. В свою очередь доля проектного управления зависит от степени развития СУП в организации.

Зависимость доли проектного управления от жизненного цикла организации представлена на Рисунке 5 [3].

b3b257c2fcda20164267d34367d638e6.jpg

Рисунок 5 — Зависимость доли проектного управления от жизненного цикла организации

В стадии зарождения в организации ставятся конкретные цели и сроки развития бизнеса. Реализуется программа или проект, который должен показать перспективность данной организации в том виде как она задумывалась. Система управления проектами отсутствует. Проектное управление практически не используется (доля составляет около 25%). Основной инструмент — оперативное управление. Горизонт планирования в организации составляет от месяца до года. Как правило отклонения по срокам и затратам составляют от 100 до 300% от запланированного. На данной стадии характерно слабое представление собственников и менеджеров о состоянии внутренней и внешней среды организации. Длительность данной стадии для организации среднего бизнеса — около 2–3-х лет.

На стадии Формирования бизнеса проектное управление, как правило, фокусируется на покупках недостающих активов и на создании эффективной бизнес-модели. Доля проектного управления выше и составляет около 30%. Длительность стадии для организации среднего бизнеса составляет 3–4 года.Стадия Роста связана с борьбой за долю национального рынка. Проектное управление используется в масштабных программах экспансии на региональные или международные рынки. На этой стадии система управления проектами наиболее востребована. Доля проектного управления выше и составляет около 40%. Длительность данной стадии для организации среднего бизнеса составляет около 4–5 лет.

Ближе к стадии «Стабилизация» проектное управление становится больше операционным (проекты приобретают циклический характер, большинство проектов — типовые). На стадии Стабилизации в организации появляется потребность в реализации инновационных проектов, которые помогли бы ей сохранить конкурентное преимущество, путем вывода на рынок новых продуктов и услуг. Период данной стадии может сильно варьироваться и зависит от качества управления организацией. Доля проектного управления снижается и составляет около 20%.

Степень развития системы управления проектами в организации зависит от уровня ее технологической зрелости в области управления проектами и стадии жизненного цикла, в которой она находится.

Если, к примеру, взять 5-ти уровневую модель зрелости Герольда Керцнера (см. Рисунок 6) [4], то зависимость уровня зрелости проектного управления от жизненного цикла организации будет выглядеть следующим образом (см. Рисунок 7).

071b88efeb840780053328608173909d.jpg

Рисунок 6 — Модель зрелости Герольда Керцнера

01b387daad1a28333a2e1b17f0d5d5c5.jpg

Рисунок 7 — Зависимость уровня зрелости проектного управления от жизненного цикла организации

Уровень развития системы управления проектами зависит от степени проработки ее элементов, а также зависит от уровня зрелости организации в области проектного управления. Информация о данной зависимости в качестве примера представлена на рисунках 8 — 12. На данных рисунках элемент «Стратегический» является внешним по отношению к СУП и показан для информации и сопоставимости.

312e7e7e08b0cc115d472de39a18508d.jpg

Рисунок 8 — Степень проработки элементов СУП (1 уровень зрелости)

6156c9d6c37a96e1620e34ac6e31cb38.jpg

Рисунок 9 — Степень проработки элементов СУП (2 уровень зрелости)

d0355075020fdb41581658323480f3c3.jpg

Рисунок 10 — Степень проработки элементов СУП (3 уровень зрелости)

32e1bf1ac9fc3cd9f6e5c7c2b4f9d5a9.jpg

Рисунок 11 — Степень проработки элементов СУП (4 уровень зрелости)

06225e2da9316d10325da040ecfde1ec.jpg

Рисунок 12 — Степень проработки элементов СУП (5 уровень зрелости)

Процесс развития системы управления проектами обычно происходит в следующем порядке: — Обучение сотрудников проектному управлению; — Наработка практики управления; — Осмысление полученных результатов; — Обобщение полученных результатов, концептуализация, построение шаблонов действий; — Формирование опыта.— Данный процесс является итерационным.

Вместе с этим, более эффективным является способ, отображенный на Рисунке 13. Использование данного подхода в развитии системы управления проектами поможет ускорить созревание в области проектного управления у организации среднего бизнеса, по экспертным оценкам, примерно на 10% — 20%.

59b5a19b9a14eb7162c0b517a00d0dce.jpg

Рисунок 13 — Процесс развития системы управления проектами

РекомендацииВ заключении хотелось бы порекомендовать использовать профессиональную оценку технологической зрелости организации в области проектного управления, которая позволяет правильно составить программу наискорейшего развития системы управления проектами c учетом текущих сильных и слабых сторон организации и получить новые конкурентные преимущества наиболее оптимальным и быстрым способом.

Список литературы:1. PMI, Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание, 2008 г. 2. Мескон М. Основы менеджмента: Москва, Издательство «Дело», 1997 г. 3. Чернов Д.В. Роль проектного управления на разных стадиях жизненного цикла организации. Управление проектами и программами №01(29) 2012 г. 4. Малинина М.В. Современные модели зрелости организационного управления проектами. Управление проектами и программами №3 2011 г.

© Habrahabr.ru