Развитие системы управления проектами в организации среднего бизнеса
Автор: Константин Левин, группа компаний «НАТ Казахстан», г. Астана, управляющий директорДо сих пор среди руководителей организаций часто бытует мнение, что система управления проектами (далее — СУП или Система) — это программное обеспечение, автоматизирующее процессы управления проектами, которыми как правило, являются процессы календарно-ресурсного планирования.На самом же деле, в обновленной трактовке, указанной в своде знаний PMI PMBoK (4-th edition) [1], СУП — это совокупность процессов, инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур для управления проектом.
Вместе с этим, стоит обратить внимание на то, что проектная методология представляет собой трехуровневую структуру «ПРОДУКТ — БИЗНЕС — СТРАТЕГИЯ»:1-й уровень (ПРОДУКТ) — управление проектами;2-й уровень (БИЗНЕС) — управление программами;3- й уровень (СТРАТЕГИЯ) — управление портфелем проектов.
Причем, уровень ПРОДУКТ (Управление проектами) является базовым уровнем, отправной точкой, для построения остальных уровней — БИЗНЕС и СТРАТЕГИЯ (см. Рисунок 1).
Рисунок 1 — Трехуровневая структура проектной методологии
Зачем организации СУП и проектная деятельность? Система управления проектами позволяет эффективно выполнять проекты, приводящие к качественным изменениям внутри организаций, что в свою очередь позволяет организациям получать новые конкурентные преимущества.
В качестве примеров таких проектов можно привести строительство инфраструктуры, выход на IPO, вывод на рынок нового продукта или услуги и т.д.
Ценность системы управления проектами особенно высока на этапе роста организации, когда она уже имеет опыт работы на локальном рынке и пытается перенести уже опробированную бизнес-модель на республиканский или международный рынок. В это время организации реализуют масштабные программы развития, состоящие из десятка проектов.
Ключевые элементы Системы Управления ПроектамиСуществует множество интерпретаций состава элементов СУП. Из этого множества к ключевым элементам устойчивой системы, можно отнести следующие (см. Рисунок 2): — Методологический; — Организационный; — Программно-технический; — Мотивационный.
Рисунок 2 — Ключевые элементы устойчивой системы управления проектами
Методологический элемент СУППредставляет собой комплекс методов, инструментов, средств, теорий и подходов, применяемых в рамках реализуемых проектов. Т.е. это методология управления проектами, которая определяет как делать работу.
Организационный элемент СУПОпределяет порядок деятельности и взаимодействия участников проекта. Состоит из 3-х компонентов: — Оргструктуры проектов и органов управления и контроля (например, проектный офис, Координационный комитет, Руководящий совет и т.д.); — Члены команд проектов и органов управления проектами; — Документационное обеспечение СУП (регламенты взаимодействия участников проекта, процедуры управления различными этапами проекта, детальные инструкции по исполнению процедур, шаблоны управленческих документов, положения об органах управления и должностные инструкции).
Программно-технический элемент СУПВ основе своей представляет собой программно-аппаратный комплекс календарно-ресурсного планирования, который может интегрироваться с системами финансового планирования и учета, управления документами, управления персоналом, системой отчетности.
Мотивационный элемент СУППредставляет собой комплекс мотивов, побуждающих к выполнению функций, обеспечивающих эффективное проектное управление.
Как показано на Рисунке 2, на развитие данных элементов оказывает влияние Стратегия организации.
Почему именно эти элементы, а не другие? Рассмотрим немного теории, а именно работу М.Х. Мескона «Основы менеджмента» [2], где автор определяет процесс управления как совокупность функций планирования, организации, мотивации и контроля, объединенных связующими процессами коммуникации и принятия решения (см. Рисунок 3).
Рисунок 3 — Ключевые функции процесса управления
В связи с этим есть предположение, что минимальный набор элементов устойчивой СУП, должен обеспечивать выполнение как минимум данных функций.
В таблице 1 представлена информация о связи ключевых функций управления с элементами СУП.
Таблица 1
Как видно из таблицы, группа элементов СУП обеспечивает выполнение всех ключевых функций управления.
Между элементами СУП устанавливаются определенные связи. Базовым элементом в системе управления проектами является Методологический, который представляет собой комплекс процессов, методов, процедур проектного управления, позволяющий выполнять функцию контроля, путем сравнения текущих процессов, методов и процедур с теми, которые должны выполняться в соответствии с выбранной методологией.
Организация работы в соответствии с установленной методологией обеспечивается организационным элементом системы управления проектами, выполняющим функции офиса управления проектами, проектных команд, управляющего комитета, с использованием документационного обеспечения, содержащего описание регламентов, процедур и шаблонов проектных документов.
Программно-технический элемент обеспечивает календарно-ресурсное планирование работ в соответствии с процессами Методологического элемента, их связь с системой финансового планирования и учета, управления персоналом, управления документами и системой отчетности.
Мотивационный элемент обеспечивает выполнение процессов и функций методологического, программно-технического и организационного элементов путем формирования мотивационных замкОв, которые побуждают участников проектной деятельности правильно выполнять необходимые процедуры и функции. Комплекс мотивов является своеобразным «цементирующим раствором» для всей Системы, удерживающим все ее элементы как одно целое и обеспечивая ее устойчивость. Пример связей между элементами СУП представлен на Рисунке 4.
Рисунок 4 — Пример связей между элементами системы управления проектами
Эволюция развития СУП в организацииУправленческую деятельность внутри организации можно разделить на три типа: — Оперативное управление (реагирование на нештатные ситуации)— Проектное управление (целенаправленное изменение систем)— Операционное управление (постоянно повторяющиеся процессы)
Доля каждого типа управленческой деятельности в общем объеме зависит от стадии жизненного цикла, на котором находится организация. В свою очередь доля проектного управления зависит от степени развития СУП в организации.
Зависимость доли проектного управления от жизненного цикла организации представлена на Рисунке 5 [3].
Рисунок 5 — Зависимость доли проектного управления от жизненного цикла организации
В стадии зарождения в организации ставятся конкретные цели и сроки развития бизнеса. Реализуется программа или проект, который должен показать перспективность данной организации в том виде как она задумывалась. Система управления проектами отсутствует. Проектное управление практически не используется (доля составляет около 25%). Основной инструмент — оперативное управление. Горизонт планирования в организации составляет от месяца до года. Как правило отклонения по срокам и затратам составляют от 100 до 300% от запланированного. На данной стадии характерно слабое представление собственников и менеджеров о состоянии внутренней и внешней среды организации. Длительность данной стадии для организации среднего бизнеса — около 2–3-х лет.
На стадии Формирования бизнеса проектное управление, как правило, фокусируется на покупках недостающих активов и на создании эффективной бизнес-модели. Доля проектного управления выше и составляет около 30%. Длительность стадии для организации среднего бизнеса составляет 3–4 года.Стадия Роста связана с борьбой за долю национального рынка. Проектное управление используется в масштабных программах экспансии на региональные или международные рынки. На этой стадии система управления проектами наиболее востребована. Доля проектного управления выше и составляет около 40%. Длительность данной стадии для организации среднего бизнеса составляет около 4–5 лет.
Ближе к стадии «Стабилизация» проектное управление становится больше операционным (проекты приобретают циклический характер, большинство проектов — типовые). На стадии Стабилизации в организации появляется потребность в реализации инновационных проектов, которые помогли бы ей сохранить конкурентное преимущество, путем вывода на рынок новых продуктов и услуг. Период данной стадии может сильно варьироваться и зависит от качества управления организацией. Доля проектного управления снижается и составляет около 20%.
Степень развития системы управления проектами в организации зависит от уровня ее технологической зрелости в области управления проектами и стадии жизненного цикла, в которой она находится.
Если, к примеру, взять 5-ти уровневую модель зрелости Герольда Керцнера (см. Рисунок 6) [4], то зависимость уровня зрелости проектного управления от жизненного цикла организации будет выглядеть следующим образом (см. Рисунок 7).
Рисунок 6 — Модель зрелости Герольда Керцнера
Рисунок 7 — Зависимость уровня зрелости проектного управления от жизненного цикла организации
Уровень развития системы управления проектами зависит от степени проработки ее элементов, а также зависит от уровня зрелости организации в области проектного управления. Информация о данной зависимости в качестве примера представлена на рисунках 8 — 12. На данных рисунках элемент «Стратегический» является внешним по отношению к СУП и показан для информации и сопоставимости.
Рисунок 8 — Степень проработки элементов СУП (1 уровень зрелости)
Рисунок 9 — Степень проработки элементов СУП (2 уровень зрелости)
Рисунок 10 — Степень проработки элементов СУП (3 уровень зрелости)
Рисунок 11 — Степень проработки элементов СУП (4 уровень зрелости)
Рисунок 12 — Степень проработки элементов СУП (5 уровень зрелости)
Процесс развития системы управления проектами обычно происходит в следующем порядке: — Обучение сотрудников проектному управлению; — Наработка практики управления; — Осмысление полученных результатов; — Обобщение полученных результатов, концептуализация, построение шаблонов действий; — Формирование опыта.— Данный процесс является итерационным.
Вместе с этим, более эффективным является способ, отображенный на Рисунке 13. Использование данного подхода в развитии системы управления проектами поможет ускорить созревание в области проектного управления у организации среднего бизнеса, по экспертным оценкам, примерно на 10% — 20%.
Рисунок 13 — Процесс развития системы управления проектами
РекомендацииВ заключении хотелось бы порекомендовать использовать профессиональную оценку технологической зрелости организации в области проектного управления, которая позволяет правильно составить программу наискорейшего развития системы управления проектами c учетом текущих сильных и слабых сторон организации и получить новые конкурентные преимущества наиболее оптимальным и быстрым способом.
Список литературы:1. PMI, Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание, 2008 г. 2. Мескон М. Основы менеджмента: Москва, Издательство «Дело», 1997 г. 3. Чернов Д.В. Роль проектного управления на разных стадиях жизненного цикла организации. Управление проектами и программами №01(29) 2012 г. 4. Малинина М.В. Современные модели зрелости организационного управления проектами. Управление проектами и программами №3 2011 г.
