Проклятие второго месяца
У организационных изменений две ключевые проблемы — начать и не бросить. Причем, как ни странно, не бросить — сложнее, чем начать.
Начать сложно, если изменения запланированы большие. Решается эта проблема просто — надо начать понемногу, кусками. Для знатоков напомню — это называется agile, а еще — fail fast, fail cheap. Сделал шажок, оценил, либо выкинул, либо оставил, и делаешь следующий. Людям с более серьезным образованием скажу, что это — банальный цикл Деминга, а не модная хипстерская выдумка.
Но потом изменения затухают. Энтузиазм пропадает, новые шажочки не делаются, и даже не придумываются. Постепенно откатываются и те изменения, которые были сделаны. И всё возвращается на круги своя.
По моим наблюдениям, «бросание» почти всегда случается на второй месяц.
Из жизни завода я помню, что там происходила такая же фигня. Первый месяц — э-ге-гей, все бегают, суетятся, выдают эффективность, энтузиазм фонтаном, «ну теперь-то всё будет по-другому!».
А на второй месяц почти всегда происходит провал. Показатели неуклонно скатываются вниз, к прежним значениям. Энтузиазм угасает, происходит выгорание, все ругаются, матерятся и дружно бросают начатые изменения. К радости критиков и наблюдателей. Разумеется, инициаторы изменений, впоследствии, больше подобной ерундой не занимаются.
Это и есть проклятье второго месяца. Из-за него изменения прекращаются. Но, самое поганое, участники изменений отказываются не только от того, что делали в первый месяц, но и вообще от идеи каких-либо изменений. Вплоть до того, что переходят в ряды критиков и наблюдателей («у меня не получилось, значит и ты не лезь»).
На самом деле, никакого проклятья нет, если разложить его по полочкам. Попробуем.
Первое — откуда вообще взялся месяц? Тут всё банально — у большинства компаний традиционная, месячная отчетность. Цель изменений ставится на месяц («в этом месяца нам надо…»). Преодолевается легко — работать неделями (мы так на заводе делали), декадами (так одна фабрика знакомая работала), или использовать спринты подходящей длины.
Второе — старт изменений «руками». В первый месяц еще не выстроились процессы, система, инструменты. Всё делается пешком, быстренько, простейшими методами, «давай-давай» и т.д. Результат получается быстрый, но не системный. Реальная перестройка еще не произошла, просто все сжали булки и побежали к финишу.
На второй месяц приходит осознание, что бегать со сжатыми булками неудобно. Хочется системности, порядка, понятности и прозрачности. Причём, хочется всем. Инициатор изменений устал бегать в мыле, заниматься микроменеджментом, следить за всеми задачами и подпрыгивать из-за любого отклонения. Люди устали от постоянной смены курса, ежедневно меняющихся правил, постоянного давления и понукания.
Третье — некоторые методы первого месяца приходится выкидывать. К сожалению, зачастую это методы, дававшие существенную прибавку к результату. В короткой перспективе они были действенными, но на постоянной основе их применять невозможно.
Всё это вместе складывается в проклятье второго месяца. Появляется выбор: дальше бежать с шилом в тылу, или остановиться, подумать и систематизировать деятельность. Несложно догадаться, что люди выбирают.
Но тут случается новая неприятность — оказывается, систематизировать опыт бега с препятствиями не так-то просто. Одно дело — нарисовать процесс, дающий эффективность. Совсем другое — самому быть этим процессом. Это часто называют «быть погруженным в операционный менеджмент».
Пока ты бегаешь и раздаешь подзатыльники, всё работает. Как только ты ушел в отпуск, или присел отдохнуть, люди перестают работать с прежней отдачей. Потому что нет процесса, инструкции, методики, как надо действовать. Есть только ты со своими подзатыльниками, уговорами и помощью.
И чего делать? Принять проклятье второго месяца, как неизбежное зло. Постараться, конечно, не провалиться, или провалиться не слишком сильно.
Но главное — превратить опыт первого месяца в систему. Первый месяц для этого и нужен — эксперименты, проверка гипотез, тот самый agile и fail fast, fail cheap. Его цель — быстро понять, какие методы работают, а какие — нет. Не тратить много времени и денег на автоматизацию, технические средства, разговоры. Составить слепок, образ работоспособного процесса.
А во втором месяце превратить его в систему. Не парясь на счет того, что результат просядет.
Правда, есть ведь и вторая сторона — заказчики изменений. Ты вроде понимаешь, что во втором месяце будет провал, надо всё устаканить и поставить на рельсы. А заказчики не знают и требуют нового роста.
Дай им, заказчикам, почитать этот текст. Если они хотят мгновенного результата и высоких потерь, то продолжат на тебя давить. Если они хотят устойчивого роста, то дадут тебе время на систематизацию изменений.
Правда, не забудь, что проклятья третьего месяца не существует.
