Прокачиваем дизайнеров в компании: от джуниора до арт-директора
Вольный пересказ лекции Александра Ковальского с нашей прошедшей QIWI Кухни для дизайнеров
Жизнь классических дизайн-студий начинается примерно одинаково: несколько дизайнеров делают примерно одни и те же проекты, а значит и их специализация примерно одинакова. Тут все просто — один начинает учиться у другого, они обмениваются опытом и знаниями, совместно делают разные проекты и находятся в одном инфополе.
Сложности начинаются в тот момент, когда появляются новые бизнес-юниты, модель студии меняется на модель агентства или продуктовой команды. Растет число специалистов, а их скиллы перемешиваются настолько сильно, что уследить за ними становится практически невозможно. Мы столкнулись с этой проблемой, когда помимо традиционного веб-дизайна у нас появились команды сервисного дизайна и брендинга, началось формирование зарубежной UX-команды. Встал вопрос, как оцифровать их знания, привести к единой системе и сделать для каждого индивидуальный план прокачки навыков.
Я работал дизайнером, креативным и арт-директором, но сейчас в качестве дизайн-директора CreativePeople я занимаюсь тем, что собираю творческие команды внутри агентства и на клиентской стороне, прокачиваю их и вывожу на новый уровень эффективности. В этой статье я поделюсь нашим опытом и расскажу об успешных способах развития как отдельных сотрудников, так и команды в целом.
Сегодня только в московском офисе CreativePeople работает 65 человек. Еще 11 из пражской команды, а около 30 работают проектно. Существенная часть нашей команды — дизайнеры, и легко представить, насколько сложно уследить за каждым из них, вовремя развивать и организовывать.
В основе системы прокачки дизайнера лежит оцифровка его текущих навыков. Чтобы получить объективную картину, мы опросили наших дизайнеров на тему того, как они на самом деле воспринимают свои позиции и как видят дальнейшее развитие, а также поговорили с с руководителями отделов продуктовых команд наших клиентов. Мнения разделились: дизайнеры указывали hard-skills как базовые навыки для карьерного роста, а руководители отделов отмечали, что им все больше нужны soft-skills, чтобы польза человека была выше. Проблема в том, что в парадигме рынка чаще всего дизайн-лид/арт-директор — это обычно самый крутой по скиллам дизайнер, который лучше всех владеет софтом. При этом многие забывают про софт-скиллы, хотя бизнесу нужны прежде всего они. И навыки рисования далеко не самые важные.
И по нашему мнению, и по мнению тех агентств, с которыми мы работаем за рубежом, junior — это тот человек, которого нужно просто учить. Middle — этот тот, кто научился, ему я могу оставить задачу утром, вечером вернуться, забрать ее и отправить клиенту, не проверяя за ним. А Senior — это тот, кто может учить других и реализовывать проект силами разных специалистов.
Мы всегда стремились к тому, чтобы дизайнеры росли внутри компании, поэтому мы разработали собственную систему оценки компетенций сотрудников. Мы называем ее DEMP: design, education, money, process — основные блоки компетенций, которые можно развивать у дизайнера.
В дизайне мы качаем логику и визуалку. В образовании главное — вопрос того, как он учится сам и может обучать других. Деньги — про восприятие финансов в проекте, команде и свои собственные. Процессы показывают, хорошо ли дизайнер знает о создании творческого продукта и возможностях по его оптимизации.
Каждый блок делится на три уровня. Первый, базовый — это личный опыт дизайнера и персональная зона ответственности. На следующем уровне он уже начинает мыслить категорией проектов. А на последнем уровне приходит понимание того, как работает отдел/компания. Применительно к дизайну это выглядит так: рисую сам, рисую в коллаборации, рисую с помощью других людей (собрав команду и транслируя им свое видение проекта).
Один этап делится на 3 подэтапа и самый быстрый срок, за который дизайнер проходил подэтап — примерно 3–4 месяца.
Но, естественно, не бывает так, чтобы у специалиста каждый блок будет заполнен на максимум. И тут возникает вопрос. Человек, у которого дизайн будет на первом уровне, а все остальное — нет, это хороший арт-директор или плохой?
По этой матрице у нас получилось, что есть много ребят, у которых визуальные скиллы не так сильно развиты, но есть много других вещей, которые в команде могут быть очень полезны. Более того, если вы посмотрите на два нижних графика, то вот два человека в паре образуют очень крутую коллаборацию с точки зрения скиллов. Хорошее знание процессов, понимание на уровне проекта того, как работа идет с деньгами, обучаемость, скилл прокачки команды, обучения вкупе с очень сильным человеком по дизайну дает очень классную связку. И благодаря оцифровке мы смогли подбирать человека, дополняющего команду своими сильными сторонами.
А дальше в игру вступает план развития сотрудника. Выглядит он так.
Этап 1. Новый сотрудник
Следствием быстрых изменений в нашей сфере становится то, как часто специалист ошибается в собственной оценке на этапе собеседования. Не редкость, когда к нам на собеседование приходит человек, оценивающий себя на уровне senior или как минимум middle. Но в ходе общения мы понимаем, что его нельзя воспринимать иначе как junior, потому что у него нет половины нужных навыков. И это не переоценка собственных сил, а просто результат динамики развития дизайна. Так ошибаются не только новички, которых на курсах убедили, что они теперь стоят от 100 тысяч, но и люди с большим опытом. Если пять лет назад они могли претендовать на должность арт-директора в небольшой компании, то теперь в продуктовой команде совсем будут неэффективны.
На данном этапе нам нужно «раскусить» специалиста: понять его реальный уровень и соотнести это с тем, сможем ли мы его эффективно прокачать. Для этого мы формирует карту его скиллов.
Посмотрите, как аналогичным устроен скилл-сет в команде Figma. Отличается не только оценка, но и количество навыков, которые нужно знать. Идеально прокачанного одного умения явно не достаточно для карьерного роста. Они не делят на такие большие блоки, как мы, но работают в такой же логике.
Этап 2. Синхронизация с командой
У нас, как правило, есть всего три месяца, чтобы погрузить человека в работу, синхронизировать с нашими процессами и передать накопленные знания. Иногда к этому этапу относится также оперативная прокачка hard-skills, когда нужно подтянуть знание определенного софта.
На этом этапе очень важно не просто передать все артефакты и скинуть полезные статьи, но и погрузить дизайнера в процессы, наладить комфортную работу в команде. И по истечении трех месяцев мы можем приступить к изучению сильных сторон сотрудника в нормальной рабочей среде.
Этап 3. Определение сильных сторон
Всех дизайнеров мы условно делим на «три круга доверия». В первом круге — все, кто работает постоянно, во втором — те, кто работает с нами проектно и выдает прогнозируемый результат, а в третьем круге — люди, с которыми мы поработали хотя бы раз и проверили уровень. Инфраструктура CreativePeople создана таким образом, что дизайнеры перетекают из одного круга в другой и легче всего устроиться на постоянку, как раз попав в «третий круг», изначально попробовав с нами сделать хотя бы один проект. Это намного быстрее и эффективнее, чем спонтанно искать нового человека на рынке. Люди из второго и третьего круга синхронизируются в фоновом режиме — это помогает экономить время при переходе в первый круг.
Этап 4. Естественная прокачка
Если с синхронизацией особых проблем не возникали, то этап естественного роста был связан со сложностями. Дизайнеры не всегда понимали, каким образом происходит рост специалиста и как может развиваться карьера.
И это нормально, потому что 5 лет назад на рынке были одни правила, сейчас другие, и через 5 лет они, скорее всего, тоже изменятся. Большой вопрос: что делать сейчас и как качаться, чтобы быть максимально эффективным на большой дистанции.
Этап 5. Программа развития
Конечно, нет ничего лучше для прокачки дизайнера, чем связка мастер и подмастерье. В менеджменте это называется Shadowing — метод, когда кто-то «следует тенью» за более опытным специалистом, и учится, повторяя за ним. Кроме того, есть менторство, есть коучинг, наставничество, и все эти вещи отличаются друг от друга уровнем ответственности: например, наставник, отвечает за того, кого учит, а ментор просто передает знания. Внутри агентства мы используем все из этих вариантов, в зависимости от того, как и какие скиллы дизайнеров мы хотим проработать. Но есть и много других вариантов, как прокачать команду, главное вовремя отслеживать показатели каждого человека и работать с ними.
В своем скилл-сете мы отмечаем оценку, которую дизайнер сам поставил себе, и оценку другого человека (руководителя или коллеги).
Как результат, система позволяет вывести прокачку на такой уровень, что вы практически перестанете быть зависимыми от внешнего рынка труда. За последние 6–7 лет все арт-директора CreativePeople были выращены внутри.
Подведем итог
Самое важное, когда дизайнер заходит к вам в команду, договориться сразу на берегу, что у вас будет некий этап синхронизации. За это время вы поймете, как будете работать с точки зрения правил и терминов.
Далее вы начинаете выявлять сильные стороны с помощью матрицы компетенций. Лайфхак: лучше прокачивать человека в том направлении, где он и так уже хорош. То есть, если он успешен в блоке «Образование», то лучше еще усилить эту компетенцию и вырастить из него хорошего спикера. И уже после того, как он достиг здесь максимального уровня, развивать следующий блок.
Но это уже будет этап естественного роста, где сотрудник будет вместе с командой поглощать новые знания и становиться сильнее.
Видеоверсию выступления можно посмотреть здесь.
