Проектирование организационных структур промышленных компаний
Разновидности организационных структур и их изменений
Типы организационных структур управления предприятием
Компаниям для успешной работы нужен хорошо организованный распределительный план. Сотрудники должны четко понимать свои роли и обязанности. Компания, как машина, требует правильного распределения задач для эффективного достижения целей.
В организационном плане описывается, как команда работает: кто выполняет какие задания, кто за что отвечает, и как принимаются решения. Разные организации работают по-разному. К примеру, предприятия ВПК предпочитают централизацию с четкими инструкциями, в то время как стартапы зачастую выбирают гибкость децентрализации. Размер компании не влияет на структуру. Как в примере Johnson & Johnson, где каждое подразделение имеет свои полномочия, но работает в рамках общей структуры.
Для понимания функций и связей внутри компании используются схемы и диаграммы. Они помогают визуализировать организацию и понять пути достижения стратегических целей. В бизнесе, так же, как и важен хороший продукт и маркетинг, критична и правильная структура организации. Это помогает нанимать лучших сотрудников и четко распределять роли. В основном структуры бывают бюрократические или адаптивные (Рис. 1). Бюрократические характеризуются строгими правилами, где мало места для нововведений. Например, в таких компаниях ценится соблюдение инструкций, а не новаторство. Адаптивные структуры, в отличие от них, предлагают гибкость, быстро реагируя на изменения рынка и ставя на инновации, а не на регламент.
Рис. 1. Типы организационных структур с позиции адаптивности. Источник: составлено автором по материалам Содаткадамовой Н. Г., 2021 (Содаткадамова, 2021)
Компании при организации управления обдумывают разные варианты, каждый со своими плюсами и минусами. Рассмотрим иерархическую модель, известную как вертикальная система управления, где руководители находятся наверху, а нижестоящие сотрудники — внизу. Это напоминает пирамиду с четким распределением обязанностей. Такая система чаще встречается в крупных организациях, таких как армия и правительство, где ясно прописана каждая роль. Она помогает устанавливать порядок и понимание карьерного роста. Но у такой модели есть слабые стороны. Иерархии могут замедлить процесс принятия решений из-за бюрократии и отрицательно влиять на общие интересы компании. К тому же, иерархическая структура может снизить мотивацию сотрудников нижнего звена к вкладу в компанию за пределами своей должности.
В функциональной организационной структуре компании подразделяются по специализациям. Каждая группа фокусируется на своей работе и подотчетна своему управляющему, который, в свою очередь, отчитывается перед вышестоящим руководством.
Такой подход имеет свои плюсы:
Отделы становятся глубокими экспертами в своей области;
Задания и ответственность четко распределены среди сотрудников.
Но есть и минусы:
Слабое взаимодействие между отделами;
Отделы могут быть слишком заняты собой, что мешает остальной компании;
Бюрократия может замедлить принятие решений.
Линейно-функциональная модель комбинирует управление линейных менеджеров с экспертной поддержкой функциональных специалистов в специализированных вопросах.
Преимущества:
Внимательное и детальное развитие решений;
Линейные менеджеры снимают с себя нагрузку планирования;
Четко установленная иерархия.
Недостатки:
Узкая ориентация отделов на личные цели;
Нехватка горизонтальной связи между отделами;
Запутанная коммуникационная сеть, затрудняющая оперативность.
Большие компании часто устраивают свою работу по отделам, каждый из которых действует как маленькая компания со своими заданиями и ресурсами. Главное преимущество такой организации — подразделения могут быстро адаптироваться к новшествам и отдельные проблемы не влияют на всю компанию. Эти отделы также способны пробовать новшества, чтобы выделиться на рынке. Но есть и сложности. Подразделения могут плохо общаться между собой. Каждое из них платит налоги отдельно, что может увеличить общую налоговую нагрузку компании. К тому же, такая схема может породить конкуренцию между отделами, мешающую совместной работе против внешних конкурентов.
Матричная структура организации позволяет сотрудникам принадлежать одновременно к своему отделу и работать на разных менеджеров в многочисленных проектах. Пример: инженеры из одного отдела могут получать задания от главного инженера, но также следовать указаниям разных менеджеров в других проектах. Преимущества матричной структуры включают быстрое формирование команд и обогащение опыта сотрудников за счет их участия в различных задачах. Недостатки такой системы охватывают частую необходимость в изменении организации работы и риск конфликтов из-за подчинения нескольким руководителям.
В проектно-ориентированной структуре работа строится вокруг отдельных проектов с централизованным управлением в руках менеджеров проектов. Такой подход ускоряет общение и принятие решений, повышает активность благодаря ощущению срочности и учит сотрудников быть гибкими. Но он также сопряжен со стрессом, связанным с жесткими сроками, и повышенным риском чрезмерной концентрации власти, что ограничивает карьерный рост после завершения проектов.
При выборе организационной структуры важно рассмотреть различные аспекты, такие как уровень автономии сотрудников и необходимость инноваций. Структуру всегда можно изменить в соответствии с изменяющимися потребностями бизнеса (Содаткадамова, 2021).
Типы организационных изменений
В организациях изменения происходят либо медленно и незаметно, как рост «ребенка» со временем, либо быстро и принципиально, подобно «революции». Например:
Постепенные, эволюционные изменения могут быть почти невидимыми день за днем, но они накапливают значительные результаты со временем, и имеют свой потенциал.
С другой стороны, революционные изменения ощущаются сразу, как при слиянии компаний или смене руководства.
Важно различать также прерывистые и непрерывные изменения. Прерывистые связаны с неожиданными событиями, вроде замены оборудования, в то время как непрерывные происходят ежедневно, как регулярное обновление программ.
Эпизодические изменения случаются время от времени и запоминаются на долго, например, крупная маркетинговая акция. Однако постоянная политика изменений включает в себя маленькие улучшения, которые в сумме дают большой результат.
Также есть и трансформационные изменения, которые можно сравнить с капитальным ремонтом, в то время как транзакционные изменения происходят регулярно, как чистка и замена лампочек.
Стратегические инициативы описывают планы на будущее, вроде пятилетней стратегии развития, в то время как операционные действия касаются повседневной рутины.
Наконец, общесистемные изменения затрагивают всю компанию, а локальные изменения влияют только на определенные проекты или подразделения.
Все эти методы изменений используются в компаниях в различных комбинациях для достижения целей.
Р. Паскаль (Richard Pascale) и его коллеги в 2000 году выдвинули идею, что компании должны гибко реагировать на изменения, чтобы оставаться успешными. Они указали на проблемы жёсткого следования устаревшим правилам и предложили использовать принципы, аналогичные функционированию живых систем, для улучшения процессов в компаниях (Pascale, 1999).
Авторы делают различие между двумя типами изменений в организациях: революционными, такими как крупные технологические прорывы или новшества со стороны конкурентов, и эволюционными, целящимися в улучшении продукции и сервисов. Они рекомендуют реагировать на революционные изменения быстро и в масштабе всей компании, тогда как эволюционные изменения могут происходить постепенно (Burke, 2023).
Факторы, влияющие на изменение организационной структуры управления
В многих статьях исследуется, как бизнес приспосабливает свое управление к изменяющимся условиям, как внешняя среда влияет на решения руководителей и как компании, руководствуясь теориями А. Чандлера и Е.В. Лыловой, модифицируют организационную структуру в ответ на эти изменения (Полевая, 2020).
Исследование изучает влияние внутренних и внешних факторов на стратегическое развитие компаний и применяет научные методы для проверки гипотез о взаимосвязи между адаптацией компании и ее целями.
Важность быстрой и эффективной адаптации к рыночным изменениям подчеркивается через концепт «структуры управления» — механизма координации работы компании, и «бизнес-среды» — факторов внешней среды, влияющих на бизнес. В статье подчеркивается, что успех в стратегическом планировании помогает компаниям оставаться конкурентоспособными в условиях перемен.
А. Чандлер и Е.В. Лыкова рекомендуют компаниям принять гибкое управление как ключевую стратегию для успешной работы в условиях постоянных изменений рынка (Полевая, 2020).
Рис. 2. Схема адаптационного процесса преобразований структуры управления компанией в условиях вновь введенной стратегии развития предприятия. Источник: составлено автором по материалам Полевой Е. В., 2020 (Полевая, 2020)
Компании часто сталкиваются с необходимостью изменить свой подход к работе, чтобы соответствовать новым условиям рынка или законам. Это утверждение подтверждает исследователь Л.Э. Комаева, заявляя о важности своевременной адаптации для успешного функционирования фирмы (Рис. 2) (Полевая, 2020).
Ключ к успеху в постоянно меняющемся бизнесе — это способность компании изменять внутреннюю структуру в ответ на внешние факторы. Таким образом, менеджеры должны быть гибкими в управленческих подходах, чтобы поддерживать конкурентоспособность.
Процессы адаптации могут быть измерены с помощью математических инструментов, таких как корреляционные матрицы и регрессионные модели. Они позволяют анализировать влияние внешней и внутренней среды на структуру управления. Используя эти методы, можно выделить главные направления для адаптации и оптимизировать управленческий процесс в соответствии со стратегией развития компании (Полевая, 2020).
