Про туалетную бумагу, DevOps и 582 банка
Сейчас наша команда работает над одним проектом, и мы уже два месяца много обсуждаем, что же отличает нас, как работодателя, от других компаний? Чем может выделяться один из пятисот восьмидесяти двух банков (на 1 августа 2017), работающих на территории РФ? Пятьсот восемьдесят две организации со схожими целями, Карл!
Не новость, что банки давно участвуют в битве за IT-умы, и Райф (Райффайзенбанк) в этой истории совсем не исключение. Нам, как и всем, нужны разработчики, аналитики, тестировщики и еще целый набор IT-экспертов, за которыми гоняются рекрутеры.
Кто ты без клевой миссии?
«Забираем деньги у одних и отдаем другим, а в процессе зарабатываем» — так я сформулировал кому-то из друзей ответ на вопрос «чем ваш банк занимается-то?».
Кажется, что с таким позиционированием никогда не победить в битве за умы, которую мы ведем с модными молодежными компаниями и их вдохновляющими миссиями:
Яндекс: помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни.
Mail.Ru Group: создавать лучшие сервисы для общения и развлечений.
Google: удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому.
Facebook: предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным.
Вдохновляет? Да, конечно. Звучит круто.
Райффайзенбанк определил свою миссию так: ведущий универсальный банк в России для всех, кто ценит качество.
Я уверен, что мы далеко не одни в списке из 582 банков, которые решили, что они хотят быть универсальными и сосредоточенными на качестве. Что же тогда отличает нас от всех остальных? Почему мы верим, что можем на равных бороться за лучшие умы?
Нас вдохновляет наша миссия. Но всё же она не объясняет, чем мы отличаемся от других банков. Есть еще одна формулировка, которую мы часто используем: банк комфортного предпринимательства. Но и это не до конца раскрывает суть Райффа.
Суть видна не сразу и проявляется в мелочах, в разговорах, совместных задачах, сложностях, которые решает компания. Тут и там ты начинаешь видеть ключевое отличие.
Лично для меня это банк, в котором главной движущей силой является свобода.
Стандарты и автономность
Пять лет назад я решил пойти в банк, не имея до этого никакого опыта работы в банковской сфере. Большинство знакомых крутили пальцем у виска: «Это ж адище, бюрократия и сплошное политиканство». И единственным аргументом «за» было что-то вроде «ну хотя бы денег заработаешь».
Не самое вдохновляющее начало? Я решил рискнуть.
Наш банк образца 2012 и сейчас — две разных организации. Тогда было сильно больше бардака, мы были нереально медленными и, откровенно признаться, это была достаточно некомфортная среда для работы. Нет смысла описывать, как всё выглядело в прошлом. Но сейчас, когда меня спрашивают «зачем идти к вам, а не в … (подставьте любое название любой организации, неважно, модной, большой, иностранной или государственной)», я отвечаю: потому что у нас есть свобода.
Больше 10 лет назад я начинал свою карьеру в одном из нефтегазовых проектов, которым управляла одна известная голландская компания. Крутой опыт, крутая компания, но только там были стандарты НА ВСЕ. По всему миру на всех площадках был стандартизирован буквально каждый шаг. Будете смеяться, но регулировалась даже толщина туалетной бумаги.
Райффайзенбанк — совершенно из другого теста. Специфика этой группы компаний (в отличие от большинства известных мне глобальных структур) заключается в максимальной автономности национальных подразделений. Есть небольшой набор базовых стандартов, в основном связанных с бизнес-процессами (например, кредитная политика), а в остальном подход к «деланию бизнеса» определяется местным руководством самостоятельно. Большинство задач в компании ставятся в формате «как бы нам достичь результата Х», вместо привычного «нам нужно сделать A, B, C, чтобы все стало хорошо». Когда нет общих стандартов, мы придумываем свои, но только там, где они нужны.
Свобода — ну и что в ней такого?
Свобода — это право людей свободно думать, действовать и говорить без лицемерия» © Хосе Марти
Почему свобода так важна для меня лично? Мне кажется, что без свободы действий невозможно вырастить честную ответственность внутри компании: любое мнение, решение, идею может с большой вероятностью взять и зарубить кто-то сверху. И постепенно перестаешь видеть смысл в убеждении этих «других людей». Свобода не анархия, вы в любом случае существуете в рамках системы. Но свободные системы отличаются от зарегулированных объемом и количеством препятствий, которые сотрудник встречает на пути к достижению цели.
Хотите примеров? Их есть у меня.
Как мы внедряли CI/CD
Без долгих прелюдий — пара ребят (совсем не топ-менеджемент) скатались на конференцию DevOps Days в США, зарядились идеями, привезли их в банк, кратко выступили перед руководством, и после этого началась кампания длиной в полтора года. Нужно было выбрать стек инструментов, как-то внедрить новые идеи в культуру компании, подружить команды и при этом не потерять хорошие наработанные методики. В результате построили CI/CD-конвейер для большинства приложений, разрабатываемых в банке (об этом расскажем в ближайшее время, а может, соберемся и сделаем открытый митап). При этом не регистрировали никакой проект, не собирали управляющий комитет, не строили всякие диаграммы, не проводили десятки согласований. Всё отыграли по принципу классического венчура: в ребят поверили, выделили финансирование и отпустили. В результате мы получили мотивированную команду, горящую идеей и свободную от бюрократии.
Еще примеров?
Кто здесь из банков в последние год-два пытался внедрить роль Scrum-мастеров? Вы же знаете, какой хайп сейчас в стране на эту тему? Внезапно все догадались, что Scrum-мастера должны-таки быть выделенными, и нет, наш разраб Петр не сможет подрабатывать Scrum-мастером в свободное время. До компаний наконец-то дошло, что эта роль ценна, и все резко бросились искать людей. Не самая простая история, судя по тому, что слышно на конференциях и форумах. В основном, либо компании пытаются хантить Scrum-мастеров за нереальные деньги, либо покупают их «как сервис» у пары известных компаний.
Как это выглядело у нас? Один из коллег («менеджер продукта» в тогдашней терминологии), бывший когда-то в жизни Scrum-мастером, пришел к руководству и попросил финансирование под эксперимент: сделать свою школу Scrum-мастеров и набрать в нее молодых людей с подходящим профилем (нас интересовало психологическое образование) и отсутствием опыта в банках и знаний в Scrum. Он не нарисовал ни одного слайда, чтобы продать эту идею. Сработал принцип «ладно, попробуй, если что, можно будет быстро соскочить». Достаточно быстро организовали «воронку набора», в результате из нескольких десятков страждущих у нас осталось 9 «школьников». Классно было организовано и само обучение — не скучный набор тренингов, а геймифицированные занятия. Мы обязательно про это подробно расскажем.
Через три месяца мы получили первую группу обученных Scrum-мастеров, которые действительно полезны для команд.
Ну и еще один пример, из совсем другой области: полтора года назад слово «финтех» в Райффайзенбанке было известно разве что паре-тройке любопытствующих. В реальности никаких отношений с рынком финтех-стартапов мы не имели. В какой-то момент в компании решили присмотреться и к рынку в целом, и к некоторым стартапам в отдельности. Одна из наших коллег заинтересовалась этой темой и практически в одиночку затащила нас в тусовку банков-инноваторов. Только за последний год мы провели 11 пилотов с финтех-стартапами, научились интегрировать их в наш сложный мир и проверять их гипотезы всего за 3 месяца. Но главное, эта девушка смогла зародить интерес к финтеху у всех представителей банковского бизнеса.
Почему мы?
Я могу забрасывать этими примерами долго, но суть сводится к следующему: в нашем IT-департаменте достаточно свободы, чтобы творить и создавать необычные решения, не ударяясь о жесткие границы стандартов и бюрократии.
И да, у нас можно обедать больше, чем один час, на работу приходить не к 9, ходить в стиле casual и даже с разноцветными волосами, а команду и хорошее настроение сотрудников мы ценим сильно больше, чем все остальное.
Мне довелось работать в разных компаниях. И в технологичных модных-молодежных, в том числе. У всех было что-то крутое. В каждой можно было чему-то научиться. Но такого уровня свободы, как в Райфе, я не видел нигде.
