Принципы создания сильной команды
Дмитрий КурдюмовАвтор статьи
Привет! Меня зовут Курдюмов Дмитрий, я являюсь сертифицированным Agile коучем и консультантом по трансформациям компаний, больше 7 лет помогаю компаниями на пути к гибкости через трансформацию их подходов к управлению продуктами и проектами.
Тема команд стала актуальна с приходом Agile подходов. Но на самом деле процесс начался гораздо раньше. В 1986 году в Журнале Harvard Business Review вышла статья «The New New Product Development Game», в которой было сказано:
Новый акцент на скорость и гибкость требует изменения подхода к управлению разработкой новых продуктов. Традиционный последовательный или «эстафетный» подход к разработке продуктов, примером которого служит система поэтапного планирования, может противоречить целям максимальной скорости и гибкости. Вместо этого целесообразнее использовать «регби»-подход, где команда пытается преодолеть расстояние как единое целое, передавая мяч туда и обратно — что лучше соответствует текущим конкурентным требованиям.
Именно в этой статье авторы написали про важность командной работы — где участники двигаются вместе по полю, передавая друг другу мяч, как в регби.
Профессионалы, не способные работать в команде, уже не принесут большой ценности компании, как если бы они умели работать в команде. Поэтому многие компании и менеджеры делают ставку на команды — которые способны двигаться к цели, как единое целое, преодолевая препятствия.
Давайте разберемся, что делает команду командой в этом случае?
Общая цель и видение
Как и в регби, где команда стремится победить, эффективные команды разработки продуктов делят общую цель и видение. Это является мотивирующим фактором, стимулируя членов команды к совместным усилиям для достижения успеха.
На практике, однако, я также наблюдал, что у команд не просто должна быть цель, которую спустили сверху, а цель, которую участники команды разделяют. Настоящая команда должна формировать себе цели самостоятельно.
Автономия и возможность принимать решения
При наличии автономии и ответственности, участники команды так или иначе научатся принимать решения сами и узнают, как преодолевать препятствия, потому что не менеджер будет их направлять и приносить всё готовое, а они сами. Всё это ведет к более крутым креативным решениям и скорости. Скорость достигается за счет того, что участники не тратят время на согласование, а принимают решения сами в своей зоне ответственности. Но также важно, чтобы в команде были все необходимые участники для достижения цели.
Быстрое реагирование на изменения
В регби команда должна быстро реагировать на изменения. Если команда будет согласовывать изменения и не будет способна быстро менять направление, получится как с Титаником, который по инерции продолжал двигаться вперед. В итоге история закончилась плачевно. Так и в сильной команде: у участников должна быть возможность быстро менять направление. Иначе участники, при появлении новых вводных, не смогут корректировать свой вектор.
Совместное преодоление трудностей и кризисов и их анализ
Команды должны преодолевать трудности вместе и, самое главное, анализировать свой опыт. Я очень редко встречал в своей практике команды, которые открыто говорят о проблемах, которые анализируют путь, который они прошли. Без анализа и обратной связи преодоление трудностей не будет так развивать команду, как если бы они это делали.
Конструктивные конфликты
Часто вы видите в своих командах конструктивные конфликты? И хорошо ли это, что их нет?
Я скажу — плохо. Так как если есть конструктивный конфликт, значит, команда живет, дышит и принимает решения. Это значит, что внутри много неравнодушных людей, которые хотят сделать лучше.
Я часто наблюдал команды, у которых «всё хорошо» — проблемы не обсуждаются, идеи не предлагаются. Нет хуже команды, у которой «нет проблем» и «всё хорошо». На практике я замечал, что такие команды наоборот дисфункциональны. Они лишь демонстрируют что «всё хорошо» снаружи, однако внутри царит равнодушие, отсутствие инициативы и желания сделать круто.
Развитие
Сильные команды постоянно должны учиться. Не только на своем опыте, но и изучать современные подходы, которые помогают делать их работу. Поэтому оставляйте время и бюджет для обучения таких команд. Пусть команды ведут собственный бэклог знаний и инструментов, которые им необходимы для совместной работы.
Что нужно делать менеджерам, чтобы создать сильные команды?
Менеджеры при создании сильных команд меняют свою роль с менеджеров-контролёров, которые ставят задачи, контролируют выполнение, и так далее, на менеджеров-лидеров, которые организуют условия для таких команд. Условия, в которых люди способны двигаться к цели без препятствий, обладать необходимыми инструментами и навыками, развиваться. Этот термин еще называется как Servant leadership (лидер, который служит, помогает)
Важные задачи менеджера в таких командах:
Обеспечивать устранение внешних препятствий для команд. Именно внешних, так как внутренние команда должна преодолевать самостоятельно. Сюда, например, входит изменение процессов на уровне компании, которые могут стать препятствием для команды.
Развитие. Выделять бюджет на развитие.
Активное слушание. Слушать боли и потребности команды и помогать их решать.
Коучить команду. Задавать вопросы, быть не руководителем, а коучем, который может помочь команде найти вопросы самостоятельно.
Развитие культуры
Культура представляет собой невидимую силу, которая пронизывает каждый аспект командной деятельности и оказывает огромное влияние на ее успех и эффективность.
Культура формирует общие ценности, устанавливает нормы взаимодействия и стимулирует поведенческие паттерны внутри команды. Важность культуры заключается не только в том, чтобы создать приятное рабочее окружение, но и в том, чтобы стать непременным фактором, направляющим команду к общим целям и вдохновляющим на достижение выдающихся результатов.
Какие аспекты культуры важно развивать менеджеру?
Культура, в которой ошибки — это нормально. При такой культуре люди не будут бояться ошибаться и смогут предлагать более крутые решения.
Культура экспериментов. «А давайте попробуем». Когда команда может провести эксперимент с помощью нового инструмента или подхода и тем самым улучшить свою работу. Или сделать какую нибудь фичу для пользователя. Это вещи поощряют инновации и развитие.
Культура доверия. Когда менеджеры не стремятся контроллировать каждый шаг, а доверяют людям и их решениям. Иногда такие менеджеры, даже если знают, как нужно, позволяют командам ошибаться, чтобы те получили опыт. И поверьте, тогда команда станет сильнее, даже если вы в моменте чуть потеряли.
Культура честности и открытости, где люди могут говорить о проблемах и будут услышаны.
Еще некоторые важные вещи создания сильной команды
T-shaping — или поощрение развития широких навыков в команде, чтобы люди могли быть более взаимозаменяемыми и помогали друг другу.
Распараллеливание работы. Чтобы люди в ходе работы могли делать что-то параллельно и по ходу вместе обсуждать. Убирать регламентированные последовательные этапы, которые создают формализм и убивают гибкость.
Команда нанимает сама. Если доходит до найма и усиления команды, важно, чтобы команда самостоятельно подбирала себе члена в команду — на основе их ценностей и принципов работы.
Выводы
Процесс создания сильных команд — сложный, однако поверьте, в будущем такие команды будут служить силой, которая сможет выполнить любую задачу самостоятельно, с такими командами можно покорять горы и делать крутые проекты.
Если понравилась статья, приглашаю в свой телеграм-канал. А также, если нужна консультация по созданию Agile команд и процессов, обращайтесь напрямую в телеграм.
Больше актуальных навыков по управлению командами и проектами на реальных бизнес-кейсах можно получить на онлайн-курсах от экспертов в OTUS.
