Подход к разработке системы компетенций в компании Улей
Приветствую, Хабр! Я Полина, HR‑директор Digital HR компании «Улей». Сегодня я поделюсь опытом разработки системы компетенций, раскрою практические аспекты построения карты компетенций, включающей hard и soft skills, корпоративные и управленческие компетенции, и расскажу, как правильно разработанные компетенции способствует успешному движению компании вперёд.
Для начала определимся с терминологией. Во время работы над статьёй я столкнулась с путницей в понятиях система и модель компетенций в профессиональной литературе. Часто эти термины употребляют как синонимы. На мой взгляд, здесь есть о чём поразмыслить. Модель компетенций — это некое идеальное представление, теория того, как можно выстроить систему компетенций внутри компании. Система компетенций, в свою очередь, — это реально существующие компетенции, разработанные с учётом специфики компании.
Какие существуют подходы к разработке системы компетенций?
Стоит отметить, что каждый специалист в этой области кадрового менеджмента стремится создать авторскую модель компетенций. Так, существуют модель компетенций Р. Бояциса, модель Л. и С. Спенсеров, модель М. Ломбардо и Р. Эйхингера, в отечественной практике общепризнанной является динамическая модель профессиональных компетенций А.В. Овчинникова. Особенностями моделей является их универсальность или применимость к практике HR-служб.
Системы же компетенций (или ещё их можно называть картами компетенций) могут полностью совпадать с моделями или быть комбинированными: включать в себя элементы различных моделей, отвечать потребностям конкретной организации и соответствовать тенденциям отрасли. Разрабатывая систему компетенций, HR должен прежде всего определиться с подходом: выбрать существующую модель или разработать что-то новое.
И первый, и второй подход имеют право на существование. Уже разработанные модели доказали свою эффективность, они проверены и не требуют больших трудозатрат. Что называется, бери и делай — гарантировано получишь результат. Разработка новой системы компетенций требует гораздо больших усилий и связана с большими рисками. Но при этом, если всё сделать правильно с учётом стратегических целей компании, особенностей корпоративной культуры и требований к производительности — это даст возможность максимально точно сшить навыки сотрудников с потребностями бизнеса. Мы в Улье пошли по второму пути.
Как разработать систему компетенций в компании?
Первым делом нужно понять, на каком этапе организационного развития находится компания и куда она стремится, какие цели перед ней стоят и какие сотрудники ей необходимы для успешного движения вперёд. Так, компания Улей недавно изменила вектор развития: теперь, помимо внедрения порталов на платформе «Битрикс24», «Улей» развивает собственную линейку решений для управления человеческими ресурсами. Эти изменения повлекли за собой значительное расширение штата и трансформацию системы компетенций. Ранее в компании было всего два кластера компетенций: hard и soft skills, — и этого вполне хватало для управления персоналом. С ростом компании стало очевидно, что для эффективного управления бизнесом двух кластеров недостаточно, они не в полной мере отражали корпоративные ценности и не учитывали возросшие потребности в менеджменте. Новая система компетенций Улья делится на четыре кластера:
Если компетенции из первых трёх кластеров относятся ко всем сотрудникам компании, то блок с управленческими компетенциями предназначен только для руководителей и сотрудников, входящих в кадровый резерв. При этом, разумеется, что hard skills, soft skills для маркетолога будут иными, чем у разработчика.
Список компетенций на корпоративном портале Улья
После того, как были определены основные кластеры настала пора проработать индикаторы.
Индикаторы для кластеров hard и soft skills
Это долгая, сложная и кропотливая работа, к которой можно подойти двумя способами:
Через интервью руководителя подразделения, который приводит пример максимально успешного сотрудника из своего отдела и на основании — снимаем с него мерки.
Сформировать портрет идеального сотрудника можно и не имея реального примера — в этом случае руководитель подразделения говорит о желаемом, о том, каким он видит своего идеального сотрудника.
При разработке хард и софт скиллов мы опираемся на несколько параметров:
Что входит в обязанности сотрудников отдела. После получения этой информации мы разбираем обязанности на конкретные действия сотрудника при выполнении, а дальше анализируем, к каким твёрдым или мягким навыкам относятся эти действия. Например, умение составлять смету — это твердый навык, а умение аргументированно отстаивать свою позицию — мягкий навык.
Дальше мы анализируем стратегию развития компании во взаимосвязи с обязанностями сотрудников конкретного отдела. Исходя из этой информации мы получаем набор навыков, которые понадобятся в ближайшем будущем. Их тоже делим на твёрдые и мягкие.
После того, как мы получили полную картину из твёрдых навыков, объединяем их в компетенции с конкретными индикаторами.
В качестве примера приведу индикаторы для компетенции «Интеграции с внешними системами» группы компетенций разработчиков Bitrix24. Отмечу, что в HR-практике, как правило, применяют трёхуровневую классификацию: кластер — компетенция — индикаторы (или поведенческие маркеры). В нашем случае с хардами потребовалась более детальная проработка, в результате чего появился четвёртый уровень — группа компетенций. Таким образом, классификация компетенций в кластере hard skills четырёхуровневая и включает в себя: кластер — группу компетенций — компетенцию — поведенческие маркеры (или индикаторы).
Таблица Индикаторы для компетенции «Интеграции с внешними системами» группы компетенций Bitrix24
Группа компетенций | Компетенция | Индикаторы |
Bitrix24 | Интеграции с внешними системами | Настраивает простые интеграции через административную панель или публичную часть (например, подключает API соцсетей, создает веб-хуки, формы) |
Понимает принципы данной настройки интеграции с Active Directory со стороны Битрикса | ||
Понимает принципы данной настройки интеграции с 1С ЗУП со стороны Битрикса | ||
Работает с REST API для интеграции Bitrix с внешними системами | ||
Создает собственные веб-хуки для автоматизации задач | ||
Кастомизирует интеграции с внешними системами (SOAP, CommerceML, REST) | ||
Умеет интегрировать нестандартные внешние системы (ERP, Jira и другие) с использованием кастомных решений |
В отличие от hard skills кластер с софтами у нас носит общих характер и имеет трёхуровневую организацию: кластер — компетенция — индикаторы.
Важными для Улья являются следующие мягкие навыки: ответственность, клиентоориентированность, гибкость и адаптивность, креативное мышление, письменная и устная коммуникация, работа с командой и управление конфликтами.
В качестве примера используем софты для аккаунт-менеджера. При разработке этого блока мы использовали интервью по компетенциям с лучшими сотрудниками аккаунт-отдела, интервью с аккаунт-директором, а также обратную связь от наших клиентов. Аккумулировав всю эту информацию, мы создали портрет идеального сотрудника.
Оценить компетенции из этого кластера довольно проблематично, поэтому индикаторы должны быть максимально простыми и проявляться в каждодневных действиях. Рассмотрим на примере индикаторов для компетенции Убедительная коммуникация.
Итак, под убедительной коммуникацией мы понимаем способность аккаунт-менеджера воздействовать на других таким образом, что добивается одобрения, согласия или изменения поведения. То есть аккаунт-менеджер в своей коммуникации может убедить других сменить точку зрения и достичь нужного результата в переговорах. Также он налаживает связи для получения поддержки в достижении целей.
Таблица Поведенческие маркеры компетенции «Убедительная коммуникация»
Устная коммуникация. | Письменная коммуникация |
Оперирует фактами, выгодами и возможными результатами в качестве аргументов Использует наглядность (диаграммы, схемы, таблицы) Убедительно ориентируется в обсуждаемом вопросе, не сдаётся и принимает вызов Быстро находит точные контраргументы Умеет простыми словами объяснить сложные вещи (термины) Подстраивается под стиль собеседника, отзеркаливает коммуникацию с клиентом Ведёт переговоры, занимает проактивную позицию Способен не давать оценку клиента, а понять его позицию Остаётся позитивным и открытым в переговорном процессе и конфликтных ситуациях Подводит итоги, сверяет понимание в полученных результатах встречи | Соблюдает нормы оформления текста и вспомогательной графики Не допускает орфографических и стилистических ошибок Соблюдает сроки ответов на письменные запросы Чётко, понятно и последовательно формулирует свои мысли и предложения Создаёт письменный документ, содержащий аргументацию за и (или) против предъявленной для обсуждения позиции |
Индикаторы для кластера корпоративные компетенции
Корпоративные компетенции основаны на ценностях компании, которые зафиксированы в кодексе Улья. В своей работе мы руководствуемся принципами свободы, благодарности, доверия, порядка, ответственности, отзывчивости и внимательности. С учетом этих принципов были сформированы четыре корпоративные компетенции: проактивность, работа на результат, сотрудничество и самоорганизация.
Были даны определения каждой компетенции и сформированы индикаторы.
Таблица Индикаторы для кластера корпоративные компетенции
Компетенция | Определение | Индикаторы |
Проактивность | Видит, что надо делать, и делает это до получения соответствующих указаний или до появления острой необходимости | При выполнении задачи старается сделать её лучше, чем в предыдущий раз. |
Обучается, использует новые методы и техники для улучшения организации своей работы | ||
Работа на результат | Нацелен на результат, а не процесс исполнения. Оценивает свою деятельность конкретными измеримыми критериями. Устанавливает амбициозные цели, готов бросить вызов себе. Устанавливает высокие стандарты качества. | При встрече с «невыполнимыми» задачами не упирается в препятствия, а ищет альтернативные пути решения. |
Настроен на успех (сильная внутренняя мотивация). | ||
Видит и связывает задачи между собой для достижения общего результата. | ||
В сложных задачах видит новые возможности, а не преграды. | ||
Задает уточняющие вопросы, чтобы понять как обеспечить необходимый результат задачи. | ||
Сотрудничество | Эффективно работает в команде, понимает и ценит роль всех участников, ищет компромисс для достижения общих целей, проявляет заинтересованность в мнении окружающих, помогает и поддерживает коллег | Проявляет терпение по отношению к окружающим. |
Демонстрирует готовность к компромиссу, ищет взаимовыгодные решения и подходы. | ||
Поддерживает доверительные партнерские отношения с коллегами. | ||
Проактивно оказывает поддержку коллегам. | ||
Самоорганизация | Осознанно упорядочивает и систематизирует рабочие задачи. Обеспечивает условия для эффективного выполнения задачи. Управляет режимом работы и отдыха | Способен адекватно оценивать свои ресурсы при составлении графика выполнения рабочих задач, чтобы нагрузка была равномерной. |
Задает уточняющие вопросы, чтобы понимать ожидания от него других участников. | ||
Обеспечивает необходимые ресурсы для выполнения задачи: временные, команда, договоренности, технические, собственный тонус. | ||
Приоритезирует и выполняет задачи для достижения целей в установленные сроки с имеющимися ресурсами. | ||
Вовремя начинает и завершает рабочий день. |
Индикаторы для кластера управленческие компетенции
Кластер с управленческими компетенциями — единственный кластер, которые в Улье предназначен не для всех. Только для руководителей и кадрового резерва.
Мы выделили три уровня управленческих компетенций.
Личностный уровень. Это те личностные качества, которыми должен обладать каждый управленец Улья. К ним относятся: ответственность, личная эффективность, гибкость и адаптивность, устная и письменная коммуникация.
Компетенции этого уровня помогают оценивать в том числе потенциал кадрового резерва, т. к. второй и третий уровень компетенций не валиден для оценки линейного сотрудника, находящегося в кадровом резерве.
Уровень взаимодействия с командой. Сюда входят следующие компетенции: планирование и организация, контроль, работа с командой, делегирование. Этот уровень мы применяем для оценки линейных руководителей.
Стратегический уровень. Сюда входят: критическое и аналитическое мышление, бизнес-ориентированное мышление, переговоры, стратегическое видение. Этот уровень применяется к оценке высшего менеджмента компании и тех, кто хочется развиваться в этом направлении, обладая компетенциями первого и второго уровней.
При разработке моделей управленческих компетенций мы опирались в первую очередь на интервью с собственниками компании и стратегию развития компании. Как и в разработке компетенций для других отделов, составляли портрет идеального руководителя разного уровня. Также нам было важно использовать эту модель для оценки и развития кадрового резерва.
Как мы используем систему компетенций в компании
В практике HR-отдела Улья система компетенции используется в трёх направлениях.
Во-вторых, модель компетенций накладывается на процесс оценки и развития существующих компетенций. Немаловажную роль в продолжительности работы сотрудника в компании играет возможность развития сотрудника. В Улье развитие как ценность вписано в ДНК каждого члена команды. При этом развитие носит системный характер: мы опираемся на модель компетенций при проведении оценки 360, а на основании её результатов уже составляем ИПР. Таким образом, процесс развития становится прозрачным и управляемым. О том, как мы проводим оценку 360 читайте в нашем материале.
И последнее, разработанная и принятая в компании модель компетенций гарантирует прозрачность внутренней коммуникации. Один из принципов работы компании — это прозрачность в коммуникации между сотрудниками и подразделениями. Модели компетенций находятся в открытом доступе в модуле корпоративный университет. Каждый сотрудник может видеть, какие требования предъявляет компания на ту или иную должность.
Вывод
Разработка системы компетенций в компании — это сложный, но необходимый процесс, который требует глубокого понимания организационного контекста и потребностей бизнеса.При этом важно грамотно разделить навыки на hard и soft, а также учесть корпоративные и управленческие аспекты. Это позволит не только эффективно управлять персоналом, но и обеспечит соответствие качества работы сотрудников с целями и задачами компании.
Кроме того, разработанная и принятая в компании система компетенций не статичный документ в базе знаний, которым никто не пользуется, это живой инструмент, который адаптируется к изменяющимся условиям. Поэтому примерно раз в год отделу персонала необходимо проводить ревью моделей компетенций для анализа их актуальности и необходимости доработки. Постоянное обновление системы компетенций помогает компании оставаться гибкой и конкурентоспособной на рынке.
