Пирамида ценностей сотрудника. Зачем она на 1-1? Часть 2
Всем привет! Меня зовут Александр, я являюсь куратором центра компетенции по тестированию, в компании SM Lab. Сегодня я хотел продолжить с вами говорить о встречах 1–1 и пирамиде ценностей. С первой частью можно ознакомится тут.
Восемь базовых сценариев
Далее я предлагаю разобрать восемь возможных кейсов, связанных с ценностями сотрудников, и способы их решения.
Первый и самый оптимистичный сценарий: все хорошо
У сотрудника четкие цели, он успешно взаимодействует с командой, базовые потребности удовлетворены. Возможно, его недавно повысили, и он даже уехал на Бали, где наслаждается работой на удаленке и катанием на волнах. Команда поддерживает его, у него интересные профессиональные задачи, и виден прогресс. В таком случае проблем нет, и на встрече тет-а-тет можно просто обсудить, как проходят его занятия серфингом.
Второй сценарий: нарушается баланс — страдают базовые потребности
В чем это обычно выражается? Не устраивает доход: «Я посмотрел на HeadHunter, и за аналогичную позицию предлагают больше». По два часа добирается до работы, случились семейные проблемы, из-за которых нужно больше времени уделять родным. И обо всем этом сотрудник рассказывает вам на 1×1.
Какие варианты решений возможны в этом случае?
Во-первых, можно провести оценку компетенций сотрудника, не дожидаясь оценки вклада. Это можно сделать через куратора, тимлида или просто обратившись к команде: «Ребята, как Петя справляется? Все нормально?» Может ему уже пора повысить зарплату.
Во-вторых, если проблема заключается в долгой дороге до работы, можно предложить удаленный формат. Это может существенно облегчить жизнь сотруднику.
Наконец, если у человека возникли семейные обстоятельства, можно обсудить гибкий график или предоставить дополнительный отпуск: «Сколько времени тебе нужно, чтобы решить свои дела? Может, возьмешь неделю прямо сейчас?»
Такие шаги помогут восстановить баланс базовых потребностей сотрудника, снизить уровень стресса и улучшить общее настроение в команде. В результате сотрудник почувствует заботу и поддержку со стороны руководства, что укрепит ваши взаимоотношения и повысит его лояльность.
Третий сценарий: выпадает социальная история
Здесь могут возникать ситуации, связанные с двумя известными когнитивными искажениями: синдромом самозванца и эффектом Даннинга-Крюгера.
Синдром самозванца проявляется, когда сотрудник считает себя неспособным справиться с задачей, несмотря на свою компетентность. Он думает: «Я недостоин этой роли» или «Не уверен, что справлюсь», хотя на самом деле успешно выполняет свою работу.
Эффект Даннинга-Крюгера, наоборот, характеризуется переоценкой собственных знаний и способностей. Сотрудник может считать, что знает все лучше других: «Они ничего не понимают, а мои решения — самые правильные. Мне не нужно никому ничего доказывать».
Оба этих явления часто приводят к конфликтам в команде. Коллеги могут замечать, что кто-то постоянно молчит на совещаниях, хотя мог бы внести ценные предложения. Такие ситуации требуют особого внимания и вмешательства со стороны руководителя.
Или обратная ситуация: сотрудник пытается вставлять свое мнение везде, даже когда его аргументы не подкреплены достаточными знаниями. Это может вызывать раздражение у остальных членов команды и приводить к конфликтам. В такой ситуации также может возникнуть ощущение, что этот человек мешает эффективной работе коллектива.
Что делать? Опять-таки, полезно получить обратную связь от команды, чтобы понять суть проблемы. Возможно, сотруднику нужно поработать над своими софт-скиллами. Можно включить соответствующие тренинги в ИПР, предложить прослушать лекции или посетить курсы. Эти меры могут помочь сгладить острые углы и улучшить взаимодействие в команде.
Может быть так, сотрудник попросту не вписывается в коллектив. Его софт-скиллы и общий подход к работе отличаются от принятых в команде стандартов, и это становится препятствием для эффективного взаимодействия. В таком случае одним из решений может стать ротация. Если все попытки адаптировать сотрудника к команде оказались безуспешными, стоит рассмотреть перевод его в другое подразделение, где его сильные стороны смогут раскрыться наилучшим образом. Главное — не терять ценного специалиста, а найти для него подходящую роль в организации.
Четвертый сценарий: отсутствие цели
Это может произойти, когда цель (ИПРа) изначально была сформулирована неправильно, либо изменилась во время работы над продуктом. В результате сотрудник теряет мотивацию и не видит смысла в своей работе. Ему кажется, что его усилия напрасны: «Зачем я это делаю? Все равно это отправится в стол». Или: «Опять эта автоматизация в потоке, какой смысл тратить на нее время, ведь это просто рутинная работа».
Соответственно, решение заключается в пересмотре ИПР. Нужно обсудить с сотрудником, какие цели могут быть достигнуты в рамках текущего проекта. Если новые цели его не устраивают, стоит выяснить, какие задачи он хотел бы выполнять и где в компании это возможно реализовать.
Если договориться не удается, может потребоваться ротация сотрудника в другую команду. В противном случае его производительность снизится, он может покинуть компанию или начать негативно влиять на атмосферу в коллективе.
Пятый, более сложный сценарий: одновременно нарушаются два уровня потребностей
Например, сотрудник хочет перейти на удаленку, при этом испытывает сложности в коммуникации. Такие ситуации часто приводят к возникновению токсичной атмосферы в команде. Удаленный сотрудник может чувствовать себя изолированным, поскольку ему сложно интегрироваться в офисную культуру и наладить общение с коллегами. В свою очередь, команда может испытывать недовольство из-за недостаточной вовлеченности удаленного коллеги, что усугубляет конфликты.
Когда такие факторы накладываются друг на друга, возрастает вероятность появления токсиков в коллективе. Поэтому крайне важно оперативно реагировать на подобные ситуации и искать способы их разрешения.
Ротация поможет решить проблемы на социальном уровне, когда сотрудник не находит общего языка с командой. В таком случае можно поискать другие отделы или проекты, где у сотрудника будут схожие цели и менталитет, близкий к его собственному. Возможно, в другом подразделении найдется подходящая вакансия, куда можно перевести сотрудника.
Оценка компетенций может помочь разобраться в причинах конфликтов и недовольства. Возможно, сотрудник стал раздражается и ссорится с командой из-за того, что его навыки выросли, а зарплата осталась прежней. Когда люди начинают обсуждать доходы в неформальной обстановке, например, в баре после работы, это может спровоцировать недовольство. Сотрудник может осознать, что зарабатывает меньше, чем заслуживает, учитывая его вклад и возросший уровень профессионализма.
В такой ситуации стоит провести объективную оценку компетенций. Возможно, повышение зарплаты или изменение условий труда действительно поможет исправить ситуацию и восстановить гармонию в команде. Иногда решение проблемы лежит не в изменении окружения, а в признании заслуг и справедливом вознаграждении.
Шестой сценарий: сотрудник доволен зарплатой и в целом его базовые потребности закрыты
Сотрудник испытывает недостаток мотивации из-за отсутствия интересных задач, плюс имеются проблемы с командой. Это может привести к снижению производительности и ухудшению качества выполняемых задач. В итоге сотрудник теряет понимание смысла своей деятельности и утрачивает интерес к работе.
В этом случае есть смысл пересмотреть ИПР. Возможно, были выбраны неверные цели, отсюда и низкая мотивация у сотрудника. Также стоит учесть, что человек мог просто устать, и ему нужен отпуск для восстановления сил. После отдыха ситуация может улучшиться: сотрудник сможет пересмотреть свои подходы к достижению целей, взять на себя больше ответственности и работать без конфликтов с коллегами. Если же проблема окажется глубже, возможно, стоит рассмотреть варианты перераспределения обязанностей или изменения должности.
Седьмой сценарий: отличная команда, но цели и базовые потребности проседают
Сотрудника не устраивает уровень зарплаты или отсутствует возможность карьерного роста. Он не видит перспектив для своего профессионального развития, еще и ИПР надо выполнять, а времени на это практически нет. В таких случаях сотрудник часто начинает сомневаться в своих способностях, особенно если он склонен к синдрому самозванца. Ему кажется, что он не справляется с поставленными целями, даже несмотря на наличие необходимых компетенций. Важно разобраться, действительно ли задачи превышают его возможности, или же он уже выполнили все необходимое.
Восьмой, самый критический сценарий: ничего не устраивает
Команда, зарплата, цели. Ни финансовая сторона, ни сама компания, ни мотивация не удовлетворяют. Не нравится то, куда мы движемся, как развиваемся. В общем, ничего не радует.
Что делать? Попробуем изменить один из аспектов ситуации. Возможно, стоит пересмотреть цель, и это поможет удовлетворить базовую потребность. Иногда бывает полезно перевести сотрудника в другой отдел или дать ему самостоятельную задачу, чтобы он смог поработать отдельно. Однако такие меры нередко приводят к тому, что сотрудник уходит из компании. Если это неизбежно, важно подготовиться к этому заранее.
Необходимо расстаться с сотрудником корректно, без конфликтов. Вместо упреков лучше проявить понимание и предложить поддержку. Можно сказать: «Мы ценим твою работу, но, похоже, наши пути расходятся. Возможно, через какое-то время ты захочешь вернуться, но сейчас мы не можем продолжать сотрудничество». Затем обсудить условия ухода.
Таким образом расставание может пройти максимально уважительно и конструктивно.
Итак, чем же хороши сценарии? Они помогают выявить потенциальные риски, определить проблемные области и продумать способы их устранения, разработать скрипты. Подсказывают возможности ротации сотрудников, если становится очевидно, что им тесно на текущем месте или они начинают проявлять признаки токсичного поведения. Кроме того, сценарии показывают, что сотрудник потенциально может принять решение об увольнении.
Изменения подхода к найму
Берем нашу пирамиду. Кто поможет закрыть потребности сотрудников, когда мы начнем нанимать сотрудников? Базовыми потребностями обычно занимаются наши HR-специалисты. Они обзванивают кандидатов, уточняют их ожидания по зарплате, проверяют соответствие стеку технологий и оценивают, подходят ли кандидаты для нашей команды.
Социальные потребности — это собеседование с куратором, где обсуждаются карьерные цели и направления развития. Базовые потребности закрываются HR-отделом на этапе скрининга, который помогает отсеять тех кандидатов, которые не соответствуют требованиям вакансий.
Социальные потребности оцениваем, чтобы понять, насколько кандидат вписывается в коллектив. Для этого проводим собеседование с представителем команды. Этот этап следует за техническим интервью. Здесь важно выяснить, сможет ли человек эффективно взаимодействовать с коллегами, даже если у него хорошие технические навыки. Если обнаруживается, что кандидат несовместим с командой, то, несмотря на сильные стороны, он может стать источником проблем. Нам ведь не нужен токсичный сотрудник в коллективе.
Цели обсуждаются на встрече 1×1 с куратором во время технического собеседования. Важно узнать, как кандидат видит свое развитие: посещает ли он митапы, занимается ли саморазвитием. Люди, стремящиеся оставаться в индустрии, обычно четко понимают, в каком направлении хотят расти. Это позволяет оценить их заинтересованность и мотивацию.
Этот подход позволяет не тратить время на пустые собеседования и помогает скорректировать вопросы для HR, чтобы они могли эффективнее отсеивать неподходящих кандидатов. Он уменьшает вероятность найма сотрудника, который не впишется в команду, тем самым снижая необходимость решения таких ситуаций на 1×1. Кроме того, снижается риск принятия на работу специалиста, который, несмотря на отличные профессиональные навыки, не сможет эффективно взаимодействовать с командой.
Выводы
Итак, подведем итоги. Встреча 1×1 может выявить потенциальные проблемы, которые потребуется решить с сотрудником. Отсутствие ясной карьерной цели также может привести к увольнению, и это факт. Деньги являются хорошим стимулом, однако через несколько месяцев ситуация может повториться. Важно привлекать команду к собеседованию, чтобы сотрудники знали, с кем будут работать. Это лишним не будет. Также стоит активно вовлекать HR, предоставляя им скрипты для первичного отбора кандидатов, чтобы сразу отсеивать тех, кто вряд ли подойдет вашей компании.
