Осознанное внедрение удалённой работы: как улучшить результаты в два раза, никого не нанимая
Сегодня я расскажу о том, как мы внедряли remote work в CarPrice, к каким результатам нас это привело, и для чего это вообще нужно.
Цель статьи: чтобы стало больше компаний, поддерживающих remote work, потому что такой подход действительно улучшает результаты компании, и, самое главное, люди становятся более свободными, более креативными и больше стараются.
Предпосылки
Не менее 600 компаний в мире уже работают удалённо. Их сотрудники сидят дома или путешествуют, при этом, работают и делают крутые результаты. Есть уже более 150 полностью надомных успешных компаний, например, Invision, GitLab, Balsamiq, Zapier. Распределенные команды — это не завтра, это уже сегодня.
Мы в CarPrice вдохновлялись примером Skyeng — там есть много разработчиков, работающих из дома — для нас это выглядело интересно и привлекательно, и мы решили попробовать.
Инициатором внедрения удалённой работы в CarPrice был Юра Буйлов, наш CTO. Раньше с дисциплиной всё было очень строго: даже когда сотрудник лежал дома с температурой — он думал, как ему быть, нужно ведь предупредить HR, понять, будет ли он хотя бы читать почту или лучше сразу взять больничный. А в конечном итоге мы перешли к полному remote work, и сейчас я расскажу, как мы это делали.
У нас была IT-команда из 50 человек, физически распределённых по двум офисам: в Москве и Кирове, то есть, по сути, две команды. И мы разбивали задачи: какие-то полностью отдавали в Киров, какие-то полностью делали в Москве, при этом, взаимодействие было на очень низком уровне.
Из интересных вещей я бы хотел отметить рекрутинговое давление корпораций. К нам приходил начинающий разработчик, и только мы успевали его немного прокачать и научить некоторым вещам, как тут же он поднимал руку и уходил в более крупную компанию. И такая история происходила постоянно: люди работали по 6–7 месяцев и уходили– это было очень досадно.
Что мы хотели получить после внедрения? Стать полностью распределёнными, как это было в распределённых компаниях. Стремились делать больше меньшими ресурсами, и, при этом, чтобы люди от нас не убегали каждые полгода.
Что мы делали? Мы начали внедрять удалённую работу по принципу feature toggling, когда что-то делаешь поэтапно, увеличивая тестовую выборку. В первом квартале, в качестве эксперимента, мы решили дать сотрудникам возможность один день в неделю, со вторника по четверг, на выбор, работать из дома, по желанию. Можешь всё работать в офисе, а если хочешь — можешь во вторник, среду или четверг поработать из дома — как больше нравится. И мы увидели, что сотрудники дома работают неплохо. Почему именно со вторника по четверг? Мы не хотели, чтобы удаленный день люди привязывали к выходным и уезжали куда-нибудь на дачу.
Что мы увидели? Что у людей начали вырабатываться привычки к удаленной работе. Раньше человек болел, и его гарантированно дискриминировали, например, проходит какой-то митинг, а про него все забыли и даже туда не включили, считая, что пусть он сидит дома и читает почту, а мы пообщаемся без него. Когда же все люди начали работать из дома, они поняли, что также могут забыть подключить их самих, и, в итоге, все стали подключать всех.
Выработались и другие привычки, например, вести ворклоги, предоставлять всем остальным максимально прозрачную информацию — это всё на уровне понимания людей и каких-то полезных действий, которые они делают изо дня в день. Полный список привычек отображён на картинке выше.
Во втором квартале мы решили сделать уже два таких дня, также без возможности присоединения к выходным. Всё это время мы контролировали процесс, мониторили эффективность и, если выяснялось, что кто-то не онлайн или не поставил в Slack статус, что он обедает, то мы его возвращали в офис.
Так как работа из дома велась уже два дня в неделю, мы поняли, что нужно подтягивать какие-то дополнительные инструменты. Менеджер принесла в команду Miro, нарисовала нам схемы сервисов, всем всё пошарила. В Slack теперь сидели даже те ребята, которые изначально были против этой программы. Все поняли полезность инструментов, для чего они нужны, и что также нужна общая прозрачность и доступность, а как раньше, работать «на коленке» не получится — будет неэффективно.
С третьего квартала мы разрешили эти два удалённых дня присоединять к выходным. И у нас начали вырабатываться какие-то удалённые процессы. Это не насаждалось насильно сверху, а шло от самой команды. Жёны сказали разработчикам: хорошо, что ты сидишь дома (не всем, правда — большинству). Кто-то просто понял, что это здорово — не тратить два часа в день на дорогу, а гораздо лучше сидеть в своём комфортном кресле дома, и оборудовали себе рабочие места. Эти удалённые процессы стали важны и востребованы. То есть, когда ты не можешь подойти к кому-то, потеребить его и что-то сказать, то ты понимаешь ценность процессов. Все эти процессы представлены на картинке выше, но, пожалуй, самый главный процесс, который нас поддерживал — это OKR.
С 4-го квартала мы сделали уже 3 таких дня в неделю, с возможностью присоединения, и тогда стала вырабатываться культура. Люди начали понимать, что нужно, чтобы эффективно работать удалённо. Например, начали созваниваться за 15 минут до мита, чтобы поболтать о том о сём. Если кто-то собирается прийти в офис, он предупреждает остальных и говорит: ребята, давайте договоримся, и все придём в офис в какой-то день, т.е. люди уже больше ориентируются на удалённую специфику, чем на работу из офиса.
И самое главное — это доверие менеджмента. Возможно, вы сейчас думаете, что у вас такого никогда не получится, потому что HR-директор за всеми присматривает и не хочет, чтобы народ разбредался. Доверие менеджмента — это очень важно, и нужно, чтобы менеджмент понял, что это не какая-то блажь, которая делается, чтобы все могли вместо работы комфортно лежать в гамаках, а что это помогает достигать лучших результатов, и видно это именно на результатах.
У нас выработались некие артефакты, которые придумывались и командой, и руководством. Например, если ты пришёл на работу, а нужный тебе человек работает из дома, то на его рабочем месте находится карточка с QR-кодом — чтобы было проще с ним связаться. Кодекс удалённого работника — потрясающая вещь: мы составили свод правил, и все сотрудники за них расписались, например, что они обязуются отрабатывать 40 часов в неделю.
Есть, конечно, и риски, их мы тоже ощутили. Первый риск касается быстрорастущих команд: если вы растёте в два раза за год по команде, то на удалёнку вам будет перейти тяжело.
Слабый онбординг — это когда приходят новые сотрудники, то внедрить их в работу сложнее, чем когда они приходят в оффлайновый коллектив.
Для начинающих, я считаю, удалёнка вообще не подходит, потому что они не могут самоорганизоваться. У новичков, конечно, иногда бывает и хорошая самоорганизация, но обычно происходит так, что молодой и неопытный человек не может себя сам мотивировать и отвлекается, и для него удалёнка — это слишком.
Также, сложнее осуществлять обучение и рост удалённой команды, но эти процессы тоже можно выстроить.
Лайфхаки
Обобщая то, что я рассказал:
- Внедряйте подход поэтапно, не спешите.
- Учите людей, рассказывайте им, берите от других компаний практики, как эффективно работать удалённо.
- Будьте сами евангелистом этого подхода.
- Не стыдитесь. Когда я работаю дома и в обед иду на пруд поесть и покормить уток, меня мучает совесть, что это всё ненормально, и меня так не учили. Меня учили, что нужно ходить на завод и много работать, чтобы быть успешным. А логика мне говорит, что это не так, что мир изменился и уже не нужно ходить на завод с 9 до 5 чтобы быть успешным, что нужно работать головой и уметь регулировать стресс.
Так как у нас есть OKR, то на протяжении уже 3 лет, в начале каждого квартала мы расписываем все наши OKR и оцениваем их с помощью poker planning по сложности задач от 1 до 5. И по всем нашим OKR, которые берём в работу — мы знаем, сколько они нам будут стоить в этих оценках сложности.
В конце квартала мы смотрим, сколько задач в нас поместилось по всем командам, то есть, сколько всего OKR мы сделали с точки зрения сложности. Исходя из этого, мы понимаем, сколько мы сможем взять на следующий квартал.
В течение года, как мы стали внедрять удалёнку, наша результативность выросла более чем в два раза. И ещё один приятный бонус — нулевая текучка.
Почему это работает, как я это себе объясняю?
- Не нужно тратить 2 часа в день на транспорт и ещё некоторое время на болтовню в офисе. Например, я прихожу в офис, и мне надо сделать что-то важное, я сажусь за работу, и в этот момент ко мне кто-то приходит с какой-то ерундой: что ты думаешь про это и про это, давай поболтаем. И чтобы не испортить отношений, я из вежливости хотя бы 5 минут ему уделю, при этом, я уже переключился и не нахожусь в контексте того, что я делал до его прихода. А дома никто не может прийти и сказать: давай поболтаем — поэтому ты можешь сфокусироваться и заниматься своими задачами весь день. И из дома мне удаётся сделать в два раза больше, чем когда я работаю из офиса. Я распределяю время так: когда я в офисе, то я назначаю на эти дни все встречи, чтобы за задачи не садиться вообще. А когда я дома — то занимаюсь только задачами. И это здорово работает, моя результативность потрясающе выросла.
- Удалёнка даёт людям дополнительную ценность, они её чувствуют и готовы за неё дополнительно работать, больше вкладываться.
- И самое главное: начинаешь больше думать, и тебя посещает большее количество идей, когда работаешь удалённо.
